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Inzwischen nicht mehr verwunderlich und dennoch bemerkenswert sind die Ergebnisse des Odgers Berndtson Manager-Barometers 2016/2017, die managerseminare in seiner Augustausgabe publiziert. Demnach scheint es für die befragten Führungskräfte immer weniger ein Ziel, “um jeden Preis” Karriere zu machen.

Nur noch 47% der mehr als 2000 Befragten gaben an, stetig weiter in der Hierarchie aufsteigen zu wollen. Immerhin 11% Prozent beschäftigen sich gar mit einem Rückschritt und 42% sind damit beschäftigt, auf der erreichten Führungsebene zu bleiben.

Klare Aussagen finden sich auf die Frage, was Führungskräfte für ihren weiteren Berufsweg motiviert. Demnach haben “Workaholics” eindeutig ausgedient, was ich nur begrüßen kann. Der Studie zu Folge wünschen sich nämlich sowohl Männer als auch Frauen eine um 9-10 Stunden kürzere Wochenarbeitszeit und dies, obwohl die in der Studien genannten aktuellen Wochenarbeitszeiten von 52 (Frauen) bzw. 54 Wochenstunden (Männer) eigentlich gar nicht am oberen Rand der Wochenarbeitszeiten, die mir aus diversen Konzernen bekannt sind, liegen. Wie auch immer, der Trend zu mehr Work-Life-Balance anstatt Karriere um jeden Preis kommt erfreulich deutlich zum Ausdruck, denn die gewonnene Zeit würden die Befragten gerne für sich selbst, für die Familie oder Freunde und Bekannte einsetzen.

Auch eine klare Botschaft senden die befragten Führungskräfte hinsichtlich ihrer Bereitschaft, für den nächsten Karriereschritt größere Anstrengungen, wie etwa einen Branchenwechsel oder das Erlernen einer neuen Sprache, auf sich zu nehmen. Die Bereitschaft dazu ist weiter gesunken. Nur jüngere Führungskräfte signalisieren noch die Bereitschaft für derartige Investitionen in die eigene Karriere.

Quelle: managerseminare 08/2017

Keine Überraschungen liefert denn auch das Ergebnis, was die Führungskräfte motiviert. Die ist vor allem die Freude an der Aufgabe und die Möglichkeit, die eigenen Stärken einsetzen zu können. Das die Aufgabe selbst stets einer der wichtigsten Motivatoren ist, das ist aber bei Leibe ein “alter Hut”.

Ich finde diese Zahlen wenig verwunderlich, wenn ich mir meine aktuelle Arbeit mit vielen Führungskräften in deutschen Konzernen vor Augen führe. Von ungezählten Autobahnkilometern mit 100% Telefonquote, von Telkos von morgens um acht bis abends um acht, von permanentem Druck und ständiger Reorganisation, von totaler Zielkonfusion und eigener Orientierungslosigkeit ist da oft die Rede. Wo soll da der Anreiz herkommen, immer weiter aufsteigen zu wollen?

Gleichzeitig sind die Zahlen doch auch ein positives Signal an den Führungsnachwuchs, der sich mit persönlichem Engagement profilieren kann, wenn die anderen nicht mehr bereit sind, für die Karriere bestimmte Opfer zu bringen. Mein Wunsch wäre jedoch, das notwendige Engagement für den persönlichen beruflichen Erfolg von Beginn an mit dem richtigen Augenmaß für die persönliche Einsatzbereitschaft zu versehen, damit erst gar kein Defizit hinsichtlich der Zeit für soziale Kontakte oder sich selbst entsteht.

Die Frage “Was machen Sie denn in Ihrer Ich-Zeit?” lässt immer noch viele meiner Coachingnehmer eher mit einem ratlosen Gesicht zurück, so dass ich erstmal erklären muss, was Ich-Zeit ist. Es wäre schön, wenn diese Anzahl weniger würde.

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Viel diskutiert wird in diesen Tagen über die Frage, wie sich Führung und Führungskräfte angesichts der Digitalisierung verändern müssen. Was wird gleich bleiben, was wird sich ändern? Welche neuen Herausforderungen erwarten die Chefs?

Wie nicht anders zu erwarten, ist das Meinungsspektrum vielfältig und reicht von “Alles bleibt beim Alten” bis “Führungskräfte brauchen vollkommen neue Skills, um die Zukunft zu meistern”. Wie meist im Leben, wird am Ende die Wahrheit wohl in der Mitte liegen.

Aktuell liefert jedenfalls die Manpower Group mit ihrer Studie “Jobzufriedenheit 2017”, die managerseminare in seiner Ausgabe 7/2017 auszugsweise veröffentlicht, mal wieder eindeutige Ergebnisse, an denen Führungskräfte sich jedenfalls für den Status quo bestens orientieren können.

Satte 91% der befragten Mitarbeiter (zwischen 18 und 65 Jahren) wünschen sich ein regelmäßiges und ehrliches Feed-Back ihrer Vorgesetzten sowie deren Anerkennung und Wertschätzung. Das man sich auch für sie als Mensch interessiere, wünschten sich 88% der Befragten, ebenso viele wünschten sich ein gutes Vertrauensverhältnis. Schließlich hatten 78% der Befragten den Wunsch, dass sich ihre Chefs auch als Mentoren betätigen möchten. Für etwa genauso viele war es wichtig, dass die Vision des Unternehmens durch die Führungskräfte glaubwürdig vermittelt wird.

Zum wiederholten Male belegt damit eine Studie, wie wichtig das Verhältnis zum unmittelbaren Vorgesetzten für die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter ist. Viel wichtiger als die Reputation des Unternehmens sind die zwischenmenschlichen Faktoren wie Vertrauen, Ehrlichkeit und Wertschätzung. Für nicht einmal zwei Drittel der Befragten war die Reputation des Unternehmens insgesamt ein relevanter Faktor.

Schließlich lässt sich auch diesmal als weiterer relevanter Zufriedensheitfaktor neben der direkten Führungskraft das Team ausmachen. Zwei Drittel wünschten sich regelmäßige Teamevents, weil es ihnen wichtig ist, den Kontakt zu den Kollegen zu vertiefen.

Als Fazit lässt sich völlig unabhängig aller Diskussionen über die Notwendigkeit des Wandels von Führung im Rahmen der Digitalisierung ein klares Anforderungsprofil an die Führungskräfte ableiten. Dieses steht im Einklang mit diversen anderen Studien, so dass zumindest jeder der will, sofort beginnen kann, seine eigenen Kompetenzen zu überprüfen und auszubauen. Denn denken sie daran: 8 von 10 Arbeitnehmern, die gekündigt haben, kündigten einer Befragung zu Folge nicht dem Unternehmen, sondern ihrem unmittelbaren Chef.