Das Beratungsunternehmen Hernstein hat 1500 Führungskräfte in Deutschland und Österreich hinsichtlich ihres Führungsverhaltens befragt. In dieser Studie, die managerseminare in seiner Dezemberausgabe zitiert, setzen 60% der Befragten auf einen agilen Führungsstil und vertrauen auf die Selbstorganisation ihrer Mitarbeitenden. Der in der Corona – Pandemie vielleicht zu befürchtende Rückfall in eine strikt hierarchische Führung, bleibt demnach aus. 20% der Befragten gaben sogar an, ihren Führungsstil hin zu mehr Agilität verändert zu haben.
Allerdings, so eine kleine Einschränkung, wird auch die hierarchische Führung in Teilbereichen als geeignet angesehen. Dies betrifft insbesondere die Themen Wirtschaftlichkeit, Produkt- und Dienstleistungsqualität, Effizienz und Zukunftssicherheit. Immerhin 50% der Befragten hielten bei diesen Themen eine hierarchische Führung für besonders hilfreich.
69% der Befragten finden es deshalb besonders wichtig, den Führungsstil situativ anzupassen und die verschiedenen Führungsstile adäquat einsetzen zu können. Die Mischung macht es also – das ist nicht wirklich eine überraschende Erkenntnis, aber immerhin 35% der Befragten empfinden das als besonders anspruchsvoll.
Nun ja, Führung war noch nie eine leichte Aufgabe.
Die anhaltende Corona-Krise wirft immer mehr ein Schlaglicht auf die Frage, wie die Unternehmen mit ihr umgehen und welche langfristigen Veränderungen für das Arbeitsleben zu erwarten sind. In seiner aktuellen Dezemberausgabe geht managerseminare auf mehrere Studien ein, die interessante Einblicke geben.
So scheint „New Work“, bislang vielerorts eher ein Schlagwort, nach und nach immer mehr mit Inhalten gefüllt zu werden und auf dem besten Wege, das „New Normal“ zu werden. Jedenfalls legt dass eine Untersuchung der Beratungsgesellschaft Kienbaum nahe, die dafür 190 Führungskräfte befragt hat. 73% nannten die „New Ways of Working“ als besonders wichtig – klar Platz 1 der Untersuchung. Danach folgten die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und die Forcierung der agilen Unternehmenstransformation mit jeweils 50%. Platz drei mit 38% nahm schließlich die Restrukturierung des Unternehmens ein.
Noch krasser fiel das Bild auf die Frage aus, ob auch vorstellbar sei, dass nach der Krise wieder alles wie vorher sein könnte. Nur 3% der Befragten glauben das. Ein Drittel der Befragten glaubt gar an den Beginn einer gänzlich neuen Ära des Arbeitslebens, was freilich ein hochgegriffener Begriff ist.
Interessant sind die durchaus dazu im Widerspruch stehenden Ergebnisse zur strategischen Nutzung von Weiterbildung, die HPpepper und der Weiterbildungsanbieter Bitkom Akademie in ihrer Studie vorlegen. Weniger als die Hälfte der 400 befragten Studienteilnehmer gaben nämlich an, dass ihr Unternehmen aktuell Weiterbildungsmaßnahmen einsetze, um die Mitarbeitenden zu befähigen, in Zukunft erfolgreicher mit Veränderungen umzugehen. Diese mangelnde Weiterbildungsinitiative vieler Unternehmen ist nicht neu, doch offenbar haben einige Unternehmen aus der Krise immer noch nicht die richtigen Schlüsse gezogen. Die Mitarbeiter selbst haben nämlich die Weiterbildungswünsche klar artikuliert und etwa ein Drittel der Befragten setzt auch bereits eigeninitiativ die eigene Fortentwicklung um, wobei 90% überwiegend auf kostenfreie Online-Seminare zurückgreifen. Dass die Unternehmen teilweise ihre Weiterbildungsbudgets trotz steigendem Bedarf in den letzten Monaten nicht erhöht haben, mag angesichts unklarer wirtschaftlicher Entwicklung zwar nachvollziehbar sein, könnte sich aber bald rächen.
Nachdem die Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer zu Beginn der Pandemie noch stark zurückgegangen war, steigt diese nämlich aktuell wieder deutlich an. Das ist jedenfalls das Ergebnis des Corona HR-Monitors des Beratungsunternehmens Trendence. Suchten vor der Pandemie 20% der Akademiker aktiv nach einem neuen Job, so sank dieser Wert im Frühjahr auf nur noch 7%. Inzwischen sind bereits wieder 13% der Befragten aktiv auf Jobsuche und auch die passive Wechselbereitschaft gut ausgebildeter Arbeitnehmer ist bereits wieder leicht von 40% auf 43% gestiegen.
Es überrascht niemanden, dass vorrangig die Leistungsträger wechselgefährdet sind, weshalb eine mangelnde Weiterbildungsbereitschaft der Unternehmen kontraproduktiv sein könnte. Das nämlich öffnet Tür und Tor für zusätzliche Abwerbungsargumente durch die Konkurrenz.
Wie so oft könnte auch in diesen Fragestellungen, den Führungskräften eine wichtige Rolle zukommen. Wie schon in zahlreichen früheren Befragungen überschätzen sich diese auch in einer aktuellen Studie des Softwareanbieters Cornerstone OnDemand, der dafür 500 Führungskräfte und 1000 Mitarbeitende befragt hat, deutlich.
90% der befragten Führungskräfte glauben, Sie könnten auch in Zukunft die Skills ihrer Mitarbeiter selbst entwickeln. 87% glauben zudem, dass ihre Organisation mit den dafür erforderlichen Lernressourcen bereits ausgestattet ist. Solche Ergebnisse, die zeigen, wie sehr die Führungskräfte von sich selbst überzeugt sind, haben wir schon in vielen Studien der letzten Jahre gesehen. In nahezu allen Studien, stellten die Mitarbeitenden ihren Führungskräften allerdings ein deutlich schlechteres Zeugnis aus. So auch diesmal.
Nur 60% der Mitarbeitenden gehen nämlich davon aus, dass ihr Unternehmen ihre Skills entwickeln kann. 40% fühlen sich durch die bereitgestellten Ressourcen nicht in der Lage, sich die erforderlichen Fähigkeiten anzueignen. Auch nicht neu ist, dass mangelnde Zeit für Weiterbildung beklagt wird, was in dieser Studie rund zwei Drittel der Befragten tun.
Einig ist man sich in der Einschätzung zumindest hinsichtlich der Weiterbildungsnotwendigkeit: 75% der Befragten glauben, dass die aktuelle Krise nicht nur Volatilität, Unsicherheit und neue Herausforderungen mit sich bringt, sondern auch die tägliche Arbeitserfahrung nachhaltig verändert.
Diese Veränderung dürfte für viele Führungskräfte besonders intensiv ausfallen, denn ohne Zweifel stellen der sichere Umgang mit digitalen Medien, Führung auf Distanz, die geänderten Erwartungen und Wertvorstellungen der Generation Z und die immer weiter fortschreitende Digitalisierung aller Arbeitsprozesse für einen erheblichen Anteil „altgedienter“ Führungskräfte große Herausforderungen dar. Es erscheint also sinnvoll, wenn sich die Führungskräfte nochmals kritisch hinterfragen, ob sie wirklich alle Skills ihrer Mitarbeitenden selbst entwickeln können oder ob sie nicht selbst in guter Vorbildfunktion an die Spitze der Weiterbildungsbereitschaft stehen sollten.
Ich glaube, dass aktuell keinesfalls bereits alle Facetten der nachhaltigen Veränderungen im Arbeitsleben absehbar sind. Vielmehr stehen wir erst am Anfang eines langen und dynamischen Veränderungsprozesses, der in seiner Vielfältigkeit noch etliche Überraschungen für uns alle bereithalten wird.
Mit großer Entschlossenheit und teils nicht für möglich gehaltenem Tempo haben viele Firmen im Rahmen der Corona-Krise ihre Arbeitsplätze auf Home-Office oder Mobile-Office umgestellt. Die Geschwindigkeit, mit der dieser Change-Prozess vielerorts von Statten ging, beeindruckt.
Wie geht es nun den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in der neuen Arbeitssituation?
Einer Studie der Bewerbungsplattform Stepstone, die dafür 7000 Personen befragt hat, zufolge entsteht insb. durch die Kombination mit geschlossenen Schulen und Kitas sehr viel Stress, der vor allem die berufstätigen Mütter trifft. 67% von ihnen gaben, sich sehr gestresst zu fühlen. Die Väter kamen zwar etwas besser weg, aber auch hier gaben 50% an, sehr gestresst zu sein. Dies mag vielleicht auch daran liegen, dass 40% der Eltern erklärten, aktuell mehr zu arbeiten als sonst. Der Anteil der Mehrarbeiter lag bei den Eltern damit leicht höher als bei Mitarbeitenden ohne Kinder.
Die Stressfaktoren liegen ja auch auf der Hand, kamen doch mehrere gravierende Veränderungen gleichzeitig zum Tragen, für die in vielen Fällen kein Erfahrungswissen vorhanden war. Da ist es erfreulich zu sehen, wie viel Verständnis die Arbeitgeber offenbar für die aktuellen Probleme ihrer Mitarbeitenden aufbringen. 79% der befragten Mütter und gar 83% der Väter gaben nämlich an, dass ihre Arbeitgeber Verständnis für die Kinderbetreuungsaufgaben zeigen.
Bei soviel Verständnis sollte man meinen, dass die Unternehmen auch entsprechende Maßnahmen als Hilfestellungen für die schwierige Situation ihrer Mitarbeitenden eingeleitet haben. Damit befasst sich eine andere Studie, deren Ergebnisse ebenfalls von managerseminare in der aktuellen Juli-Ausgabe aufgegriffen werden.
Diese zweite Studie hat das Beratungsunternehmen KKAG unter 250 Führungskräften aus den Bereichen Personal und Organisation durchgeführt. In dieser Studie erklärten nur ca. 33% der Befragten, dass ihr Unternehmen die Arbeit im Home-Office mit gezielten Maßnahmen unterstützt. Das verwundert umso mehr, weil gleichzeitig 61% erklärten, dass 80% der Arbeit im Home-Office erledigt werde. Natürlich kann man nachvollziehen, dass viele Unternehmen mit technischen, organisatorischen und rechtlichen Fragen mehr als ausgelastet waren. Dennoch war es noch nie gut, seine Menschen bei gravierenden Veränderungsprozessen allein zu lassen, anstatt sie professionell zu begeliten. Warum sollte das also ausgerechnet bei dieser – für viele so drastischen – Veränderung erfolgsversprechend sein?
Eine Qualifizierung für mobiles Arbeiten etwa fand nur in ca. 33% der Unternehmen statt. Eine virtuelle Teamentwicklung führten gar nur 17% der Befragen durch. Dass die Unternehmen für solche Maßnahmen keine eigenen Kapazitäten haben, ist in der Krisensituation plausibel. Sie griffen aber überwiegend auch nicht auf verfügbares externes Know-How zurück, wofür möglicherweise Kostengründe eine Rolle gespielt haben könnten. 69% der Befragten Führungskräfte gaben an, sie schalteten lieber eigenständig auf Notbetrieb um.
Eine solche Einschätzung verwundert dann doch sehr, wenn man bedenkt, dass ja diese Führungskräfte selbst in der Regel kein oder nur wenig Erfahrungswissen mit vergleichbaren Situationen haben dürften. Viele nahmen dabei offenbar auch in Kauf, ihre eigentlichen Führungsaufgaben zu vernachlässigen. Nur 50% der Befragten gaben an, aktuell noch Mitarbeitergespräche zu führen.
Es liegt mir fern, als Besserwisser aufzutreten, aber das kann auf keinen Fall richtig sein. Wenn wir heute etwas gut ausgeforscht und untersucht haben, dann ist es der Ablauf von Veränderungsprozessen und ihren Anforderungen an die Führungskräfte, die ich hier nicht im Detail auflisten möchte. Die Anforderung an Präsenz der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern/-innen und die Anforderungen an Kommunikation mit den Mitarbeitern/-innen steigen aber in jedem Fall.
Da wäre es sicher für das Management des ein oder anderen Unternehmens nochmals angezeigt, zu hinterfragen, ob es nicht sinnvoller wäre, die Führungskräfte in die Pflicht hinsichtlich ihrer Kernaufgaben zu nehmen und Unterstützung zu fachlichen Themen der virtuellen Zusammenarbeit bei erfahrenen Experten einzukaufen.
Ansonsten könnte das aktuelle Vorgehen – angesichts der oben aus der anderen Studie zitierten Werte in Sachen Stressbelastung – für einige Unternehmen ein ziemlicher Drahtseilakt mit unangenehmen Langzeitfolgen werden.
Feed-Back ist immer gut! Na ja…, muss man aufgrund aktueller Studienergebnisse wohl sagen, es kommt darauf an, was man erreichen möchte und wie es gegeben wird.
Doch der Reihe nach, damit keine Missverständnisse aufkommen. Feed-Back ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben und kann eigentlich nicht oft genug gegeben werden. Insbesondere die Generation Z wird nicht umsonst oftmals als die “Feed-Back-Junkies” bezeichnet, weil die jungen Menschen kaum genug davon bekommen können. Dabei ist positives Feed-Back naturgemäß deutlich beliebter als Kritik und wird permanent eingefordert. Die Zeiten von “nicht kritisiert ist genug gelobt”, sind definitiv vorbei. Für viele Führungskräfte ist das übrigens immer noch eine echte Herausforderung.
Das Max Planck-Institut für Bildungsforschung hat nun gemeinsam mit der IESE Business School eine Studie vorgelegt, in der anhand eines Gemeinwohlspiels untersucht wurde, wie sich unterschiedliche Varianten des Feed-Backs auf das Spielverhalten der Teilnehmer auswirkten. Dabei wurde das Spiel in einer kompetativen Variante und auch in einer teamorientierten Variante gespielt. Die Teilnehmer waren sowohl erfahrene Manager als auch Studenten. Feed-Back wurde nach jeder Spielrunde gegeben und zwar in drei unterschiedlichen Formen:
Als Team-Feed-Back, also eine Rückmeldung wie sich das Team insgesamt geschlagen hat,
als individuelles Feed-Back, also wie ein einzelner Spieler erlebt wurde und
als kompetatives Feed-Back, also wie ein einzelner Spieler im konkreten Vergleich zu anderen Spielern erlebt wurde und abgeschnitten hat.
Die Ergebnisse, die managerseminare in seine Aufgabe 7/2020 zitiert, zeigen ein deutliches Ergebnis und zwar in identischer Form für Manager und Studenten, so dass es offenbar auf den beruflichen Erfahrungshintergrund nicht ankommt.
Spieler, die ein Team-Feed-Back bekamen, nahmen beide Spielvarianten als Gemeinschaftsaufgabe wahr und zeigten auch nach mehreren Runden immer noch ein kooperatives Verhalten. Das gemeinschaftliche Ergebnis war also selbst dann wichtiger, wenn das Spiel eigentlich auf das persönliche Gewinnen ausgerichtet war.
Die anderen beiden Feed-Back-Arten, insbesondere das kompetative Feed-Back, führten hingegen zu einem Verhalten, in dem sogar sichere finanzielle Erfolge ausgeschlagen wurden, nur um persönlich ein höheres Ranking zu erlangen. Dieses Verhalten verstärkte sich von Runde zu Runde. Lediglich Spieler, die ein individuelles Feed-Back bekamen, zeigten im kooperativen Spielmodus auch noch ein kooperatives Verhalten. Im “Wettkampfmodus” des Spiels zeigten sich auch diese Spieler von Runde zu Runde immer mehr als auf den eigenen Nutzen bedacht.
Die Ergebnisse verdeutlichen also, dass Führungskräfte mit der Art, wie sie Feed-Back geben, maßgeblichen Einfluss auf die Teamentwicklung ihrer Mannschaft ausüben. Da in heutigen Zeiten nur noch wenige Arbeitsbereiche auf “Einzelkämpfertum” ausgerichtet sind, ist ein vergleichendes Feed-Back, insbesondere wenn es auch noch vor der Gruppe gegeben wird, kritisch zu bewerten. Wer wirklich sein Team stärken und erfolgreich machen möchte, sollte den Studienergebnissen folgend das Gruppen-Feed-Back bevorzugen und so sein Team als Ganzes stärken und fördern. Aber Achtung: Das entbindet Führungskräfte natürlich nicht von der Aufgabe, jeden einzelnen Mitarbeiter bzw. jede einzelne Mitarbeiterin zu entwickeln und täglich ein wenig besser zu machen. Ganz ohne Einzel-Feed-Back wird es also nicht gehen, es kommt vielmehr auf die richtige Betonung und Gewichtung an.
Uns gehen die Führungskräfte aus, denn immer weniger junge Menschen wollen Führungsaufgaben übernehmen. Dazu habe ich an dieser Stelle schon mehrere Studien zitiert.
Ein interessantes Experiment führten jetzt Wissenschaftler an der University of Exeter Business School durch. Sie unterzogen 248 Studenten jeweils in Vierergruppen einem Test und gaben ihnen anschließend Feed-Back dazu, wie sie im Verhältnis zu den anderen drei Gruppenmitgliedern abgeschnitten hatten. Außerdem wurde auch getestet, wie es um die Bereitschaft der Einzelnen bestand, die Führung der Gruppe zu übernehmen.
Im Ergebnis waren besonders diejenigen bereit die Führung der Gruppe zu übernehmen, die am besten abgeschnitten hatten. Lob stärkt also offenbar die Bereitschaft, Führungsaufgaben zu übernehmen.
Interessant ist auch, dass männliche Kandidaten dazu sowohl in gemischten als auch in rein männlichen Gruppen bereit waren. Frauen waren nur in gemischten Gruppen bereit, die Führung zu übernehmen. In rein weiblichen Gruppen agierten sie sehr viel zurückhaltender und zögerlicher.
Die Studienautoren erklären dies damit, dass Frauen untereinander weniger auf Wettbewerb setzen. Fairness und Gleichberechtigung in der Zusammenarbeit stünden höher im Kurs, wobei dieses Gefühl abflaue, wenn männliche Kollegen mit im Team seien. Die Bewertung dieser These überlasse ich ihrem persönlichen Erfahrungsschatz.
Fazit: Wollen Sie junge Menschen und insb. junge Frauen zur Führungsaugaben animieren, ist Anerkennung ein sehr wichtiges und geeignetes Instrument, dies zu tun.
Und, da wir im Allgemeinen eh viel zu wenig loben, fangen Sie doch gleich damit an.
Die Personalberatungsgesellschaft Odgers Berndtson legt aktuell eine Studie (Leadership Confidence Index) vor, für die 1900 internationale Führungskräfte befragt wurden.
88% von ihnen glauben, dass disruptive Veränderungen – wie etwa die aktuelle Pandemie – in Zukunft zunehmen werden, wobei dazu auch neue Technologien, demographische Verschiebungen oder der Klimawandel gezählt werden. Gar 95% der Befragten glauben, dass der Umgang mit diesen Veränderungen entscheidend für den Erfolg ihres Unternehmens ist.
Krisenfestigkeit ist aus Sicht der Führungskräfte also offenbar zu einem zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmen geworden, wenn sie das nicht schon immer war. Es verwundert aber nicht, dass die aktuellen Entwicklungen den Fokus deutlicher als zu vor auf diese Kompetenz richten.
Natürlich kommt in jeder disruptiven Veränderung dem TOP-Management besondere Bedeutung zu, denn die wesentlichsten Weisen dürften dort gestellt werden. Nur erschreckende 15% der Befragten sind zuversichtlich, dass ihre Unternehmensleitung künftige Disruptionen gut bewältigen wird. Die Führungskräfte stützen sich dabei offenbar im Wesentlichen auf ihre gemachten Erfahrungen, denn nur 16% sind der Meinung, dass die Unternehmensleitung solche Veränderungen bisher gut bewältigt hat.
Diese Ergebnisse lassen nur den Schluss zu, dass kaum Vertrauen in das TOP-Management besteht, offenbar aber derart flächendeckend, dass die Führungskräfte kaum abwandern, weil es in anderen Unternehmen ihrer Erwartung nach auch nicht besser aussehen wird. Das ist insgesamt jedoch ein schwacher Trost.
Besonders im Fokus stehen offenbar die CEOs, denn 85% der Befragten weisen ihnen die tragende Rolle bei Disruptionen zu. Allerdings glauben nur 60% der Befragten, dass die derzeitigen Stelleninhaber diesen Herausforderungen gewachsen sind.
Die Ergebnisse machen nachdenklich, zeigen sie doch, wie fragil offenbar das Managementvertrauen in vielen Unternehmen ausgeprägt ist. Gerade in Umbruchphasen und Krisen ist aber Vertrauen vielleicht der wichtigste Wert überhaupt, damit alle gemeinsam anpacken und in die gleiche Richtung ziehen. Fehlt es an Vertrauen, fehlt es oft auch an Engagement, Loyalität und Zuversicht, was verständlicher Weise jede Bewältigung gravierender Veränderungen und Herausforderungen deutlich schwieriger macht.
Nun glaube ich persönlich nicht, dass die Fähigkeiten vieler TOP-Manager tatsächlich so wenig ausgeprägt sind, wie sie in dieser Befragung offenbar wahrgenommen werden. Vielleicht stellt sich hier auch die Frage, wie sich viele Vorstände und Geschäftsführer bisher dargestellt und “vermarktet” haben. Wie wirke ich auf meine Mitarbeitenden? Auch diese Frage ist offenbar heute wichtiger denn je.
Wie gewinne ich die richtigen jungen Menschen für mein Unternehmen? Wie begeistere ich die Besten gerade für mein Unternehmen arbeiten zu wollen?
Diese Fragen sind angesichts aktueller Entwicklungen des Arbeitsmarktes und der Anforderungen, die die Generation Z an ihre zukünftigen Arbeitgeber stellt, ohne jede Frage von zentraler Bedeutung für nahezu jedes Unternehmen, das seine Zukunfstfähigkeit sichern möchte.
Da sind Praktika natürlich ein gutes Mittel für beide Seiten: man kann einander Kennenlernen, einen überzeugenden ersten Eindruck hinterlassen und Verbindungen knüpfen, die zu dauerhaften Arbeitsverhältnissen führen. All das klappt natürlich nur, wenn das Praktikum ein positives Erlebnis für die Praktikanten ist und genau in diesem Punkt scheinen wieder einmal Anspruch und Wirklichkeit aufeinander zu prallen.
In einer online-Umfrage der Unternehmensberatung Clevis Consult unter mehr als 4500 deutschen Nachwuchskräften ergab sich nämlich ein ziemlich eindeutiges Ergebnis, welche Ansprüche und Wünsche die jungen Menschen an ihr Praktikum haben: Für satte 79% der Befragten gehört dazu vor allem die Kommunikation der Führungskraft. Das kann niemanden überraschen, wenn wir uns bewusst machen, dass gerade diese Generation immer wieder als die Feed-Back-Junkies tituliert wird. Wie in so vielen Dingen, haben also auch hier, die Führungskräfte einen Schlüssel zum Erfolg in Ihren Händen; sie nutzen ihn nur leider zu selten.
77% der Befragten gaben nämlich an, während ihres Praktikums keine Unterstützung ihres Chefs im Sinne einer coachenden Führung erhalten zu haben. Mehr als 50% vermissten eine Einfühungsveranstaltung (als sei die Psychologie des ersten Eindrucks in den Unternehmen ein völlig unbekanntes Fremdwort?) und immerhin mehr als 33% bekamen auch kein Abschlussfeedback. Vielleicht war das ja genau das Drittel, welches das Unternehmen auch nicht dauerhaft beschäftigen wollte? Vielleicht… – aber mit Stil und Professionalität hat das selbst dann wenig zu tun.
Wieder einmal vergeben sich die Unternehmen scheinbar eine Chance, die guten Leute an sich zu binden, weil ihre Führungskräfte einen Teil ihrer Aufgaben nicht gut genug wahrnehmen oder vielleicht gar nicht dafür sensibilisiert und gebrieft wurden. Das ist besonders schade, denn die eigentlich so freiheitsliebende Generation Z ist in Sachen Führung doch eher konservativ eingestellt. Immerhin 41% der Befragten fanden flache Hierarchien nicht so wichtig. Führungskräfte hätten also schon aus Ihrer Funktion heraus Akzeptanz gehabt und für das Unternehmen punkten können.
Fazit dieser Umfrage: Praktika sollten professionell gestaltet und durch sinnvolle Kommunikation mit den Praktikanten optimal genutzt werden. Dies ist Aufgabe aller Führungskräfte im Unternehmen – Nachwuchsgewinnung ist damit im wahrsten Sinne des Wortes CHEFSACHE!
Ich schreibe ja meine Impulse fast immer sehr spontan am frühen Samstag Morgen und so sind diese oft durch mein aktuelles Erleben der vergangenen Woche geprägt, so auch heute.
Teamarbeit war vielleicht schon immer einer der großen Erfolgsfaktoren in Unternehmen. Unstrittig ist, dass in unserer VUCA-Welt eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team einer der wichtigsten Schlüssel zum Erfolg ist. Doch spätestens, wenn mehrere Teams auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie bestehen, wird es oftmals besonders schwierig. Dann nämlich doppeln sich die Rollen einzelner Führungskräfte: Ich bin vielleicht Leiter eines Vertriebsbereiches, z.B. Schleswig-Holstein und führe Kolleginnen und Kollegen, die selbst auch wieder eigene kleinere Vertriebsbereiche mit Mitarbeitern führen. Ich bin aber auch Kollege und Mitglied im Team meines eigenen Chefs, der vielleicht die gesamte Vertriebsregion, z.B. Deutschland verantwortet.
Und sofort wird klar, dass mir einige klassische double bind Situationen bevorstehen werden, denn keinesfalls werden alle Botschaften meines Chefs, denen ich als Teammitglied loyal verpflichtet bin, für das Team, welches ich führe, in gleicher Weise geeignet sein bzw. dort Begeisterung auslösen. Die Konflikte liegen offen auf der Hand, doch wie damit umgehen? Was siegt? Die Loyalität zum eigenen Team und die gefühlte Verpflichtung gegenüber den mir unterstellten Führungskräften? Dann werde ich vielleicht die Kollegen im anderen Team und natürlich auch meinen Chef enttäuschen müssen. Oder bin ich näher am Team meines Chefs, dann werde ich vielleicht von meinem eigenen Team nicht immer so loyal erlebt werden, wie es sich meine Kolleginnen und Kollegen wünschen würden. Verliere ich jedoch die Loyalität und das Engagement meines Teams wird unweigerlich die Leistung nachlassen und die Ergebnisse werden sich – wahrscheinlich sogar ziemlich zügig – verschlechtern. Das kann ich auch nicht wollen.
“So geht es mir jeden Tag!”, ruft jetzt eine innere Stimme in Ihnen? Ja, das ist die klassische Sandwichposition des gesamten Mittelmanagements.
“Jetzt bitte die Musterlösung”, möchten Sie mir zurufen? Kann ich verstehen, aber leider nicht bieten, weil es die nicht gibt.
In der vergangenen Woche durfte ich jedoch eine Führungskraft begleiten, die sich genau in dieser Situation befindet und die sehr mutig einige großartige Schritte zur Lösung ihrer double bind Situation angegangen ist.
Der erste Schritt ist, überhaupt zu erkennen, das es ein double bind gibt und dieses auch zu artikulieren. Vielleicht haben meine Führungskräfte darüber noch gar nicht ausreichend nachgedacht. Sich dann dem Feed-Back der Kolleginnen und Kollegen zu stellen, wie ich aktuell erlebt werde und was dieses Erleben bei Ihnen auslöst, ist der nächste Schritt. Das erfordert viel Kraft und Mut, denn ich weiß als Führungskraft ja nicht, was da alles kommt. Der Dialog aber ermöglicht eigene neue Erkenntnisse, offenbart Reflexionsmöglichkeiten und neue Handlungsnotwendigkeiten, die ich vielleicht bis dahin nicht gesehen habe. Und, im Gegensatz zu einer mir oft zugetragenen Sicht der Dinge, ist das keine Schwäche, sondern zeigt enorme Stärke einer Führungskraft und fördert ihre Wertschätzung und Anerkennung im eigenen Team. Schwelende Konflikte werden bearbeitbar, neue gemeinsame Grundlagen und gegenseitiges Verständnis können geschaffen werden. Der erste Schritt ist getan!
Die Wertschätzung, die ein solches Vorgehen der jeweiligen Führungskraft beschert, wird vielleicht am besten in der Äußerung eines Teilnehmers aus meinem Workshop deutlich, der sagte: “Jetzt sind wir genau an dem Punkt, an den ich mir gewünscht habe zu kommen und von dem ich fest überzeugt war, das wir niemals an ihn kommen werden.”
Führungskraft ist kein leichter Beruf – das sage ich seit 20 Jahren, das double bind macht es wieder einmal sehr deutlich.
Als Coach war es eine großartige Erfahrung, ein Team dabei unterstützen zu dürfen, einen Schritt voran zu kommen und eine mutige Führungskraft zu erleben, die auch in persönlich herausfordernden Situationen selbstkritisch, wertschätzend, aber auch klar und standfest geblieben ist.
Verschiedene aktuelle Umfragen, die alle managerseminare in seiner März-Ausgabe zitiert, belegen die These der Überschrift eindeutig. Auch wird klar, dass wir diesbezüglich kein Erkenntnis-, offenbar aber ein Umsetzungsproblem haben.
Im Rahmen der anstehenden digitalen Transformation sehen mehr als 50% der in einer Umfrage des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter befragten Führungskräfte den Wandel der Unternehmenskultur als die zentrale Aufgabe 2020 an. Dabei sehen Sie für eine bessere Nutzung der mit der digitalen Transformation verbundenen Chancen vor allem digitale Kompetenzen und ein neues Mindset als hilfreich an. Digitale Kompetenzen kann man schulen, die Etablierung eines neuen Mindsets ist schon deutlich aufwendiger und langfristiger. Dabei sehen sich die Führungskräfte auch in der Verantwortung, ihre Mitarbeiter entsprechend weiterzuentwickeln. Das aber heißt vor allem, den Mitarbeitern auch die Chance zum Experimentieren zu geben, womit automatisch einhergehen muss, dass diese auch Fehler machen dürfen. 39% der Befragten (und die anderen 61?) sehen denn auch die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur als notwendig an. Die Formulierung habe ich allerdings inzwischen so oft gelesen, dass die Frage auf geworfen werden muss, ob so wenige damit in der Praxis beginnen, weil vielleicht niemand weiß, was das ist. Wer allerdings weiter auf eine Legaldefinition dieses Begriffes wartet, der wartet ewig – eine positive Fehlerkultur muss schon jeder für sein Unternehmen selbst erarbeiten.
40% der Führungskräfte sind außerdem der Meinung, dass sich ihre Unternehmen gerne auf alteingetretenen Pfaden bewegen und es Innovationen deshalb schwer haben. Auch das ist vielleicht ein Glaubenssatz, den es in einem neuen Mindset zu hinterfragen gilt, wobei mich dann besonders interessieren würde, wer ganz konkret das denn ist: „unser Unternehmen“? (Bitte bringen sie sicherheitshalber alle einen Taschenspiegel mit.)
Fragt man die Mitarbeiter, wie dies das
Beratungsunternehmen Korn Ferry in einer Studie mit mehr als 800 Teilnehmern
getan hat, dann schneiden die Führungskräfte gerade im Bereich der Softskills
aktuell eh nicht besonders gut ab. Und
zum Teil schließt sich hier auch ein erster Kreis zur Unternehmenskultur, denn
gerade die menschlichen Defizite der Führungskräfte werden auch auf eine
Unternehmenskultur zurückgeführt, die nicht auf Augenhöhe und Wertschätzung
basiert und in der Fehler nicht als Lernchance, sondern für die Suche nach
Schuldigen genutzt werden. Das aber sind genau die Kernpunkte, die in einem
zukunftsorientierten und mitarbeitermotivierenden Mindset anders aufgeprägt
sein sollten.
Konkret haben in der Korn Ferry Studie 58% der Befragten
beklagt, dass sie sich durch ihre Chefs nicht ausreichend gefördert fühlen. 56%
monieren, dass ihr Chef nicht motivieren kann und die „Lorbeeren“ gerne für
sich einheimst – auch so ein Killerfaktor für ein zukunftsorientiertes Mindset.
Offenbar immer noch weit verbreitet hingegen ist die
fachliche Qualifikation der Führungskräfte, denn 65% der Befragten führen aus,
von ihren Chefs etwas gelernt zu haben. Das ist einerseits natürlich zu begrüßen,
die wirkliche Kernaufgabe von Führung liegt in der Zukunft aber nicht im
Fachwissen.
In der Summe führt dies denn auch dazu, dass nur die Minderheit
der Mitarbeiter gerne mit ihren Chefs tauschen würde, nur ein Drittel kann sich
vorstellen, in die Chefrolle zu schlüpfen.
Dies wäre vielleicht anders, wenn sich die Menschen stärker auf die Führungsaufgaben der Zukunft fokussieren würden. Welche das sind, hat das Softwareunternehmen Skillsoft in einer internationalen Studie mit mehr als 500 Führungskräften untersucht und hebt als Ergebnis insbesondere drei Kompetenzen hervor: Innovationen fördern, Teamarbeit ermöglichen und coachen! Immerhin satte 70% der Befragten kamen zu diesem Ergebnis – ein Erkenntnisproblem haben wir also nicht, ein Umsetzungsproblem wohl schon.
Nur schockierende 6% sagen nämlich, dass die Führungskräfteentwicklung in ihrem Haus bereits an die neuen Anforderungen angepasst sei. Es liegt mir fern jemanden zu kritisieren, aber es muss erlaubt sein zu fragen, wann es denn mit einer zukunftsorientierten Führungskräfteentwicklung losgehen soll? Warten auf mehr Klarheit in der Erkenntnis, wie diese aussehen sollte, muss man jedenfalls nicht. Auf die Frage, warum es nicht weiter voran geht, wurden übrigens eine bestehende veränderungserschwerende Organisationstruktur und Zeitmangel genannt. Da weiss ich dann nicht mehr so recht, was ich dazu sagen soll. Zeit hat man nicht, die nimmt man sich – eine uralte Weisheit, die ich mich ja kaum zu schreiben traue. Und wer nicht irgendwann beginnt zu verändern, der darf sich auch nicht wundern, wenn er sich auch in vielen Jahren immer noch über eine Organisationsstruktur, die Veränderungen eher behindert, beklagen wird. Das ist allerdings das klassische Henne-Ei-Problem. Wie heißt es doch so schön? Erfolg hat drei Buchstaben: TUN!
Ich habe das nun schon mehrfach in Diskussionen mit Kunden und Kollegen vertreten und bin von dieser These absolut überzeugt. Im „neuen“ Mindset wird es vielmehr Spaß machen, Führungskraft zu sein – Netzwerker, Enabler, Coach, Partner auf Augenhöhe, befreit von starren Hierarchien und Entscheidungswegen. Macht das nicht Lust auf mehr – auf mehr Führung! Ich würde mir das wünschen!
Zum Schluss in eigener Sache, falls Sie jetzt den Impuls verspüren, unbedingt kurzfristig einen ersten Schritt in Ihrem Unternehmen TUN zu wollen:
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