72% der Befragten arbeiten lieber in einem Unternehmen mit einer modernen Arbeitskultur. Das stellt das Beratungsunternehmen Königsteiner wenig überraschend in einer Befragung von 3000 Arbeitnehmern fest. Schon interessanter sind die Elemente, die nach Ansicht der Befragten eine solche moderne Arbeitskultur ausmachen. Dabei wurden vor allem vier Aspekte genannt:
-> flache Hierarchien, -> duzen, -> Partizipation und -> eine coachende Führung.
Die Bandbreite der Ergebnisse nach Altersgruppen schwankt dabei weniger, als man annehmen könnte. Jüngere Mitarbeiter (18-29) dachte sogar zu 79% so, allerdings kamen auch die alten Kolleginnen und Kollegen (60-69) noch auf eine Quote von 66%.
Viele Unternehmen sind auf dem Weg zu einer modernen Arbeitskultur, angekommen sind sie offenbar noch nicht. Nur 52% der Befragten werden bereits an den Zielfindungen beteiligt und 54% der Befragten gaben an, dass sich ihre Führungskraft als Coach versteht. Geduzt wurde in dieser Befragung i zwei Drittel der Unternehmen, wobei kritisch zu hinterfragen wäre, ob dies wirklich ein relevantes Kriterium einer modernen Unternehmenskultur ist.
In einem Aspekt aber herrschte offenbar weitgehende Einigkeit: Als besonders wichtig wurde ein klares Leitbild genannt, dass auch an alle kommuniziert wird. Nur so könne der nötige Cultural-fit hergestellt werden.
Da böte es sich doch an, beim Leitbild gleich mit der Partizipation der Mitarbeitenden zu beginnen. Wer am Leitbild aktiv mitgearbeitet hat, dürfte sich auch mit der Identifikation deutlich leichter tun.
(die Ergebnisse wurden publiziert in managerseminare 1/2021)
Zu dieser klaren Aussage kommt eine internationale Untersuchung, die die Hochschule Koblenz unter 600 Teilnehmern/-innen in 20 Ländern durchgeführt hat (Quelle: managerseminare 07/2020).
Nur 9% der Befragten arbeiteten noch vollständig ohne agile Methoden, die meisten der Befragten (43%) arbeiteten hybrid, nutzen also sowohl klassische als auch agile Arbeitsmethoden. Immerhin 20% der Befragten gaben an, bereits vollständig agil zu arbeiten.
Ich habe hier schon mehrfach daraufhingewiesen, dass Agilität kein Selbstzweck und nicht per se in jeder Situation besser ist als klassische Managementmethoden. Es kommt immer auf die Passgenauigkeit von Aufgabe und Methode an.
In der Studie wurden als Ziele für den Einsatz agiler Methoden die Verkürzung von Produktentwicklungen, eine verbesserte Produktqualität und eine Verringerung von Risiken genannt. Beeindruckende 89% der Befragten gaben an, diese Ziele durch den Einsatz agiler Methoden erreicht zu haben.
Agilität lohnt sich!
Schließlich wurde noch die Frage untersucht, warum agile Methoden (noch) nicht flächendeckend eingesetzt werden. Hierfür scheinen in erster Linie die Rahmenbedingungen eine Rolle zu spielen, was man aufgrund des Pauschalbegriffs “Rahmenbedingungen” wohl näher und tiefer untersuchen müsste.
Aber auch die Tatsache, dass sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende überfordert fühlen, spielt offenbar eine deutliche Rolle.
Dies legen auch die Ergebnisse einer weiteren Online-Studie nahe, die das Grundl Leadership Institut unter 975 Befragten allerdings nur in Deutschland durchgeführt hat. Dabei wurde untersucht, ob Menschen befähigt sind, auf Basis erkannter Verantwortung, diese auch zu übernehmen und danach zu urteilen und zu handeln.
Selbstverantwortung ist im Rahmen der Aufweichung oder gar Auflösung bisheriger starrer Führungshierarchien, die mit der Anwendung agiler Arbeitsmethoden in der Regel einher geht, von zentraler Bedeutung. Nur wenn immer mehr mehr Mitarbeitende selbst Verantwortung übernehmen und zielgerichtet zum Wohle des Unternehmens ausüben (z.B. die richtigen Entscheidungen treffen), kann agiles Arbeiten seine volle Kraft im Hinblick auf Motivation und Effizienz entfalten.
Die Ergebnisse der Grundl Studie machen da nicht gerade Mut, denn aktuell bringt gemäß den Studienergebnissen nur jeder Vierte diese Fähigkeiten mit, was zu den Vorjahresergebnissen (jeder Dritte) eine deutliche Verschlechterung darstellt.
Die Studienautoren führen dies u.a. auf mangelnde Vorbereitungszeit und mangeldes Empowerment zurück. Werden Menschen nicht ausreichend auf Ihre neuen Anforderungen vorbereitet, führt dies dazu, dass nur Mitarbeiter/-innen, die sich ohnehin schnell selbst in der Verantwortung sehen, besonders durch Verantwortungübernahme hervortun. Dies dürften in vielen Fällen die aktuellen Führungskräfte sein, die gewohnt sind, Verantwortung zu tragen. Alle anderen Mitarbeiter/-innen ziehen sich eher zurück und übernehmen die Verantwortung im Zweifel gar nicht mehr.
Fazit: Agilität kann man nicht verordnen, wie ich das so oft erlebe! Da werden plötzlich ein paar Post-its geklebt und schon sind wir agil! Nein, bei weitem nicht, das machen die Studienergebnisse wieder einmal unzweifelhaft deutlich.
Es gilt, die Menschen zielgerichtet und schrittweise mitzunehmen und damit auch an die neue weit größere Selbstverantwortung zu gewöhnen. Das könnte große Potentiale freisetzen, denn 72% der Befragten haben auch erklärt, sie sähen Verantwortung per se als etwas Positives an. Sie ließe sich also – richtige ausgerollt – wahrscheinlich auf drei Viertel aller Mitarbeiter/-innen verteilen.
Dazu ein letzter Gedanke: Wie immer dürfte dabei dem TOP-Management und den Führungskräften eine entscheidende (Vorbild-) Rolle zu kommen. Wo immer jemand Verantwortung übernehmen soll oder möchte, muss sie auch jemand loslassen, der sie bislang ausgeübt hat. Dazu muss natürlich auch die entsprechende Bereitschaft bestehen und Loslassen ist keinesfalls eine leichte Aufgabe!
Agilität lohnt sich also schon jetzt, könnte man die Überschrift abwandeln und zusätzlich noch noch großes Potential.
Agile Methoden sind weiter auf dem Vormarsch, allerdings in einem gemächlichen Tempo könnte man sagen. Eine gemeinsame Studie des Beratungshaues Kienbaum und der Jobplattform stepstone, für die 10000 Menschen befragt wurden, zeigt, dass etwa 60% der deutschen Fach- und Führungskräfte mindestens eine agile Methode kennen.
Am bekanntesten sind der Studie, die managerseminare in seiner April Ausgabe zitiert, nach Scrum, Kanban und Design Thinking, welche auch gleichzeitig am häufigsten genutzt werden. Es fällt allerdings auf, dass die meistgenannte Antwort ist, dass gar keine agilen Methoden zur Anwendung kommen.
So zeigt uns auch diese Studie, wie viele zuvor, dass die Methoden kein Selbstzweck sind – sie sind nur Mittel zum Zweck besser, effizienter und mit mehr Freude erfolgreicher zusammenzuarbeiten. Dass die Methoden dann oftmals noch ein viel stringenteren Kundenfokus einführen, ist ein sehr positiver Zusatznutzen.
So waren denn auch in dieser Studie die aktuellen Rahmenbedingungen in den Unternehmen ein Kritikpunkt. 64% der Befragten vermissten Informationstransparenz. Auch ein aktiver Wissenaustausch, eine positive Fehlerkultur, ausreichende Entscheidungskompetenzen und Experimentierfreude wurde vermisst. Wenn dies alles fehlt, helfen allerdings auch die schönsten agilen Methoden nichts. Es mangelt an einem passenden Mind-Set, damit die Methoden ihre Wirkung überhaupt positiv entfalten können.
So schrieben die Befragten denn auch mehr Teamarbeit, mehr Mitbestimmung und flachere Hierarchien auf ihre “Wunschliste”, was zeigt, dass auch Organisationsentwicklung eine unverzichtbarer Schritt ist, wenn Agilität erfolgreich umgesetzt und gelebt werden soll.
Zu einer ähnlichen Erkenntnis kommen auch die Studienautoren, die ausführen, dass die erfolgreiche Einführung agiler Methoden mit einem erfolgreichen Wandel der Unternehmenskultur einhergehen muss.
Dem kann ich nur zustimmen, mit Methoden allein war es noch nie getan, egal wie sie gerade hießen und welchen Trend sie gerade pushten. Denken Sie an die Lean-Euphorie, die wir vor einiger Zeit hatten. Man könnte oft meinen “agil” ist das neue “lean” – ein Hype, wie wir ihn schon lange nicht mehr hatten. Doch richtig und ganzheitlich angegangen, bieten die agilen Methoden eine gute Chance zu besserer, erfolgreicherer und zufrieden machender Zusammenarbeit für Führungskräfte und Mitarbeiter. Das funktioniert aber nur, wenn wir uns nicht auf ein paar Methodenschulungen beschränken, sondern alle gemeinsam eine neue Unternehmenskultur entwickeln und die Strukturen des Unternehmens auf die neue Kultur anpassen.
Ich glaube nach Corona wird dieser Trend noch stärker in das Bewusstsein vieler Unternehmer rücken, die von diesem Weg sehr profitieren und auch viele persönliche Freiräume gewinnen können. Die neue Unternehmenskultur hat allerdings auch viel mit “loslassen” zu tun und das ist bekanntlich nicht immer leicht. Der Weg wird also kein leichter sein – aber niemand hat gesagt, dass es leicht ist.
Perspectives. Inspirational quote typed on an old typewriter.
Verschiedene aktuelle Umfragen, die alle managerseminare in seiner März-Ausgabe zitiert, belegen die These der Überschrift eindeutig. Auch wird klar, dass wir diesbezüglich kein Erkenntnis-, offenbar aber ein Umsetzungsproblem haben.
Im Rahmen der anstehenden digitalen Transformation sehen mehr als 50% der in einer Umfrage des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter befragten Führungskräfte den Wandel der Unternehmenskultur als die zentrale Aufgabe 2020 an. Dabei sehen Sie für eine bessere Nutzung der mit der digitalen Transformation verbundenen Chancen vor allem digitale Kompetenzen und ein neues Mindset als hilfreich an. Digitale Kompetenzen kann man schulen, die Etablierung eines neuen Mindsets ist schon deutlich aufwendiger und langfristiger. Dabei sehen sich die Führungskräfte auch in der Verantwortung, ihre Mitarbeiter entsprechend weiterzuentwickeln. Das aber heißt vor allem, den Mitarbeitern auch die Chance zum Experimentieren zu geben, womit automatisch einhergehen muss, dass diese auch Fehler machen dürfen. 39% der Befragten (und die anderen 61?) sehen denn auch die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur als notwendig an. Die Formulierung habe ich allerdings inzwischen so oft gelesen, dass die Frage auf geworfen werden muss, ob so wenige damit in der Praxis beginnen, weil vielleicht niemand weiß, was das ist. Wer allerdings weiter auf eine Legaldefinition dieses Begriffes wartet, der wartet ewig – eine positive Fehlerkultur muss schon jeder für sein Unternehmen selbst erarbeiten.
40% der Führungskräfte sind außerdem der Meinung, dass sich ihre Unternehmen gerne auf alteingetretenen Pfaden bewegen und es Innovationen deshalb schwer haben. Auch das ist vielleicht ein Glaubenssatz, den es in einem neuen Mindset zu hinterfragen gilt, wobei mich dann besonders interessieren würde, wer ganz konkret das denn ist: „unser Unternehmen“? (Bitte bringen sie sicherheitshalber alle einen Taschenspiegel mit.)
Fragt man die Mitarbeiter, wie dies das
Beratungsunternehmen Korn Ferry in einer Studie mit mehr als 800 Teilnehmern
getan hat, dann schneiden die Führungskräfte gerade im Bereich der Softskills
aktuell eh nicht besonders gut ab. Und
zum Teil schließt sich hier auch ein erster Kreis zur Unternehmenskultur, denn
gerade die menschlichen Defizite der Führungskräfte werden auch auf eine
Unternehmenskultur zurückgeführt, die nicht auf Augenhöhe und Wertschätzung
basiert und in der Fehler nicht als Lernchance, sondern für die Suche nach
Schuldigen genutzt werden. Das aber sind genau die Kernpunkte, die in einem
zukunftsorientierten und mitarbeitermotivierenden Mindset anders aufgeprägt
sein sollten.
Konkret haben in der Korn Ferry Studie 58% der Befragten
beklagt, dass sie sich durch ihre Chefs nicht ausreichend gefördert fühlen. 56%
monieren, dass ihr Chef nicht motivieren kann und die „Lorbeeren“ gerne für
sich einheimst – auch so ein Killerfaktor für ein zukunftsorientiertes Mindset.
Offenbar immer noch weit verbreitet hingegen ist die
fachliche Qualifikation der Führungskräfte, denn 65% der Befragten führen aus,
von ihren Chefs etwas gelernt zu haben. Das ist einerseits natürlich zu begrüßen,
die wirkliche Kernaufgabe von Führung liegt in der Zukunft aber nicht im
Fachwissen.
In der Summe führt dies denn auch dazu, dass nur die Minderheit
der Mitarbeiter gerne mit ihren Chefs tauschen würde, nur ein Drittel kann sich
vorstellen, in die Chefrolle zu schlüpfen.
Dies wäre vielleicht anders, wenn sich die Menschen stärker auf die Führungsaufgaben der Zukunft fokussieren würden. Welche das sind, hat das Softwareunternehmen Skillsoft in einer internationalen Studie mit mehr als 500 Führungskräften untersucht und hebt als Ergebnis insbesondere drei Kompetenzen hervor: Innovationen fördern, Teamarbeit ermöglichen und coachen! Immerhin satte 70% der Befragten kamen zu diesem Ergebnis – ein Erkenntnisproblem haben wir also nicht, ein Umsetzungsproblem wohl schon.
Nur schockierende 6% sagen nämlich, dass die Führungskräfteentwicklung in ihrem Haus bereits an die neuen Anforderungen angepasst sei. Es liegt mir fern jemanden zu kritisieren, aber es muss erlaubt sein zu fragen, wann es denn mit einer zukunftsorientierten Führungskräfteentwicklung losgehen soll? Warten auf mehr Klarheit in der Erkenntnis, wie diese aussehen sollte, muss man jedenfalls nicht. Auf die Frage, warum es nicht weiter voran geht, wurden übrigens eine bestehende veränderungserschwerende Organisationstruktur und Zeitmangel genannt. Da weiss ich dann nicht mehr so recht, was ich dazu sagen soll. Zeit hat man nicht, die nimmt man sich – eine uralte Weisheit, die ich mich ja kaum zu schreiben traue. Und wer nicht irgendwann beginnt zu verändern, der darf sich auch nicht wundern, wenn er sich auch in vielen Jahren immer noch über eine Organisationsstruktur, die Veränderungen eher behindert, beklagen wird. Das ist allerdings das klassische Henne-Ei-Problem. Wie heißt es doch so schön? Erfolg hat drei Buchstaben: TUN!
Ich habe das nun schon mehrfach in Diskussionen mit Kunden und Kollegen vertreten und bin von dieser These absolut überzeugt. Im „neuen“ Mindset wird es vielmehr Spaß machen, Führungskraft zu sein – Netzwerker, Enabler, Coach, Partner auf Augenhöhe, befreit von starren Hierarchien und Entscheidungswegen. Macht das nicht Lust auf mehr – auf mehr Führung! Ich würde mir das wünschen!
Zum Schluss in eigener Sache, falls Sie jetzt den Impuls verspüren, unbedingt kurzfristig einen ersten Schritt in Ihrem Unternehmen TUN zu wollen:
Erfolgreich
führen mit Coachingkompetenz
2 Tage Intensivseminar für max. 12 Teilnehmer
Starten Sie in ein zukunftsorientiertes Mindset und
erwerben sie wesentliche Tools einer coachenden Mitarbeiterführung.
