Schlagwort: Unternehmenskultur

Blitzlicht: Sinnstiftung immer wichtiger (?)

Die Unternehmensberatung Odgers Berndtson legt eine Befragung von 2000 ManagernInnen vor, in der der Purpose eines Unternehmens als drittwichtigstes Element für die Bindung und Begeisterung der Mitarbeitenden und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens genannt wird. In den Vorjahren lag der Purpose noch auf Rang 5. Die Studienautoren kommen zu dem Schluss, dass es für Führungskräfte bei der Arbeitgeberwahl immer wichtiger wird, den Sinn des eigenen Handelns zu erkennen. Als noch wichtiger wurden in der Befragung eine passende Unternehmenskultur und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens bewertet.

So wichtig der Purpose zu sein scheint, nur 55% der Befragten gaben an, dass ihr Unternehmen über einen sinnstiftenden Purpose verfügt.

Soweit diese Befragungsergebnisse, zu denen ich mir zwei kritische Anmerkungen nicht verkneifen kann:

Die Befragungsergebnisse stehen eher im Widerspruch zu anderen aktuellen Befragungen, die ich hier in den letzten Tagen vorgestellt habe. Demnach traten in der Pandemie Sinnfragen eher in den Hintergrund und haben gegenüber Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit aktuell an Bedeutung verloren. Das mag vielleicht aber eher eine kurzfristige Betrachtung sein, die den langfristigen Trend nicht bricht.

Die Aussage der Befragung insgesamt kommt allerdings auch eher daher wie „ganz alter Wein in neuen Schläuchen“. Dass eine sinnvolle Aufgabe die Menschen motiviert, wissen wir seit Jahrzehnten. Dies gilt logischer Weise sowohl für die eigene konkrete Aufgabe als auch für das Unternehmen insgesamt. Insofern darf man wohl berechtigter Weise fragen, was uns diese Befragung vermitteln will? Purpose mag ein schönes neues Wort sein, dass sehr modern daherkommt. Inhaltlich wird es nicht dadurch spektakulärer, dass im Moment alle gerne in den Mund nehmen.

(Quelle: managerseminare 2/2021)

Agilität kein Selbstgänger

Einen interessanten Ansatz hat das Beratungsunternehmen Capgemini mit seiner Befragung gewählt, in der weltweit 45 Führungskräfte ausführlich interviewt wurden. Alle stammen aus Unternehmen, die bereits erfolgreich und flächendeckend Agilität in ihren Unternehmen umgesetzt haben. Man könnte also auch von einem Praxisbericht sprechen und solche sind ja zumeist besonders aufschlussreich.

Auch dieser Praxisblick zeigt, dass die erfolgreiche Umsetzung agiler Zusammenarbeit keineswegs ein Selbstgänger und viel eher ein Marathon als ein Sprint ist. Mit schnell schnell geht es nicht, nur mit langem Atem (für die erfolgreiche Umsetzung nachhaltiger Veränderungen nicht unüblich).

Quelle: managerseminare April 2020, S.7

Wieder einmal zeigt sich, dass die Menschen und nicht die Technik die wesentlichen Erfolgsfaktoren auch dieser Veränderung sind. Selbstkritisch haben die befragten Führungskräfte ausgeführt, sie und ihre Kollegen hätten häufig Probleme die neuen Arbeitsweisen zu adaptieren und beispielsweise eine positive Fehlerkultur umzusetzen.

Das ist nur allzu nachvollziehbar, weil viele Menschen lange oder sehr lange in Denk- und Handlungsmustern verhaftet sind, die nicht durch “Schalter umlegen” geändert werden können. Zu bedenken ist vor allem, dass viele Menschen mit ihrer Handlungsweise jahrelang erfolgreich waren und dafür anerkannt und befördert wurden. Die Hirnforscher würden wohl von breiten Bahnungen sprechen, mit denen diese alten Verhaltensweisen in unseren Gehirnen verankert sind. Diese werden keinesfalls dadurch gelöscht, dass jetzt immer lauter und öfter “agil bitte” in die Unternehmen hinein gerufen wird. Vielerorts erlebe ich unglaublich naive Vorgehensweisen: einerseits wird oft so getan, als sei Agilität ein “Wundermittel”, dass immer und in allen Lebenslagen zum Erfolg führt, was natürlich Unsinn ist. Anderseits glauben offenbar einige Unternehmen, man sei schon deshalb agil, weil das jetzt auf jedem internen und externen Papier geschrieben steht.

Es ist daher wohltuend, dass die Studie von Capgemini wieder einmal deutlich macht, dass Agilität nur in einem langfristigen Changeprozess, an dem sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende beteiligt werden, erfolgreich implementiert werden kann. Die Studienautoren geben denn auch vier Tipps für eine erfolgreiche Implementierung:

  • Klein anfangen, z.B. in einem Unternehmensbereich, Erfahrungen auswerten, verbessern, ausweiten
  • Langsamen Kulturwandel durch Verhaltensänderungen erzielen, vorleben durch die Führungskräfte
  • Anpassen der Unternehmensstrategie, was wohl den Abschied von starren jährlichen Planungen und Budgets bedeuten dürfte
  • IT verbessern

Diesen Vorschlägen kann sicher zugestimmt werden, wenn wir diese auch durch einige weitere Vorschläge ergänzen würden. Deutlich wir erfreulicher Weise auch, dass die Zeit in der wenige Manager hinter verschlossenen Türen etwas beschließen, um es dann über die Kaskade auszurollen, vorbei sind! Ein neues Mindset, eine neue Kultur für einen besseren Umgang mit try and error, ausgeprägtere Kundenorientierung und schnellere Entscheidungen und ihre Umsetzung in die Praxis können nur gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitenden entwickelt werden. Partizipation ist der erste Schritt zu Agilität.

So kann ich an dieser Stelle nur sagen: danke für diesen Praxisbericht!

In diesen Zeiten unerlässlich: Wird dies auch nach Corona noch gelten? Ich glaube sogar mehr denn je, aber die Glaskugel habe ich natürlich mitten in der Krise nicht.

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