Der MP Impuls zum Wochenende

Ich schreibe ja meine Impulse fast immer sehr spontan am frühen Samstag Morgen und so sind diese oft durch mein aktuelles Erleben der vergangenen Woche geprägt, so auch heute.

Teamarbeit war vielleicht schon immer einer der großen Erfolgsfaktoren in Unternehmen. Unstrittig ist, dass in unserer VUCA-Welt eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team einer der wichtigsten Schlüssel zum Erfolg ist. Doch spätestens, wenn mehrere Teams auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie bestehen, wird es oftmals besonders schwierig. Dann nämlich doppeln sich die Rollen einzelner Führungskräfte: Ich bin vielleicht Leiter eines Vertriebsbereiches, z.B. Schleswig-Holstein und führe Kolleginnen und Kollegen, die selbst auch wieder eigene kleinere Vertriebsbereiche mit Mitarbeitern führen. Ich bin aber auch Kollege und Mitglied im Team meines eigenen Chefs, der vielleicht die gesamte Vertriebsregion, z.B. Deutschland verantwortet.

Und sofort wird klar, dass mir einige klassische double bind Situationen bevorstehen werden, denn keinesfalls werden alle Botschaften meines Chefs, denen ich als Teammitglied loyal verpflichtet bin, für das Team, welches ich führe, in gleicher Weise geeignet sein bzw. dort Begeisterung auslösen. Die Konflikte liegen offen auf der Hand, doch wie damit umgehen? Was siegt? Die Loyalität zum eigenen Team und die gefühlte Verpflichtung gegenüber den mir unterstellten Führungskräften? Dann werde ich vielleicht die Kollegen im anderen Team und natürlich auch meinen Chef enttäuschen müssen. Oder bin ich näher am Team meines Chefs, dann werde ich vielleicht von meinem eigenen Team nicht immer so loyal erlebt werden, wie es sich meine Kolleginnen und Kollegen wünschen würden. Verliere ich jedoch die Loyalität und das Engagement meines Teams wird unweigerlich die Leistung nachlassen und die Ergebnisse werden sich – wahrscheinlich sogar ziemlich zügig – verschlechtern. Das kann ich auch nicht wollen.

“So geht es mir jeden Tag!”, ruft jetzt eine innere Stimme in Ihnen? Ja, das ist die klassische Sandwichposition des gesamten Mittelmanagements.

“Jetzt bitte die Musterlösung”, möchten Sie mir zurufen? Kann ich verstehen, aber leider nicht bieten, weil es die nicht gibt.

In der vergangenen Woche durfte ich jedoch eine Führungskraft begleiten, die sich genau in dieser Situation befindet und die sehr mutig einige großartige Schritte zur Lösung ihrer double bind Situation angegangen ist.

Der erste Schritt ist, überhaupt zu erkennen, das es ein double bind gibt und dieses auch zu artikulieren. Vielleicht haben meine Führungskräfte darüber noch gar nicht ausreichend nachgedacht. Sich dann dem Feed-Back der Kolleginnen und Kollegen zu stellen, wie ich aktuell erlebt werde und was dieses Erleben bei Ihnen auslöst, ist der nächste Schritt. Das erfordert viel Kraft und Mut, denn ich weiß als Führungskraft ja nicht, was da alles kommt. Der Dialog aber ermöglicht eigene neue Erkenntnisse, offenbart Reflexionsmöglichkeiten und neue Handlungsnotwendigkeiten, die ich vielleicht bis dahin nicht gesehen habe. Und, im Gegensatz zu einer mir oft zugetragenen Sicht der Dinge, ist das keine Schwäche, sondern zeigt enorme Stärke einer Führungskraft und fördert ihre Wertschätzung und Anerkennung im eigenen Team. Schwelende Konflikte werden bearbeitbar, neue gemeinsame Grundlagen und gegenseitiges Verständnis können geschaffen werden. Der erste Schritt ist getan!

Die Wertschätzung, die ein solches Vorgehen der jeweiligen Führungskraft beschert, wird vielleicht am besten in der Äußerung eines Teilnehmers aus meinem Workshop deutlich, der sagte: “Jetzt sind wir genau an dem Punkt, an den ich mir gewünscht habe zu kommen und von dem ich fest überzeugt war, das wir niemals an ihn kommen werden.”

Führungskraft ist kein leichter Beruf – das sage ich seit 20 Jahren, das double bind macht es wieder einmal sehr deutlich.

Als Coach war es eine großartige Erfahrung, ein Team dabei unterstützen zu dürfen, einen Schritt voran zu kommen und eine mutige Führungskraft zu erleben, die auch in persönlich herausfordernden Situationen selbstkritisch, wertschätzend, aber auch klar und standfest geblieben ist.

Ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende!

Wir freuen uns auf Sie!

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Kulturwandel setzt Wandel der Führung voraus

Verschiedene aktuelle Umfragen, die alle managerseminare in seiner März-Ausgabe zitiert, belegen die These der Überschrift eindeutig. Auch wird klar, dass wir diesbezüglich kein Erkenntnis-, offenbar aber ein Umsetzungsproblem haben.

Im Rahmen der anstehenden digitalen Transformation sehen mehr als 50% der in einer Umfrage des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter befragten Führungskräfte den Wandel der Unternehmenskultur als die zentrale Aufgabe 2020 an.  Dabei sehen Sie für eine bessere Nutzung der mit der digitalen Transformation verbundenen Chancen vor allem digitale Kompetenzen und ein neues Mindset als hilfreich an. Digitale Kompetenzen kann man schulen, die Etablierung eines neuen Mindsets ist schon deutlich aufwendiger und langfristiger. Dabei sehen sich die Führungskräfte auch in der Verantwortung, ihre Mitarbeiter entsprechend weiterzuentwickeln.  Das aber heißt vor allem, den Mitarbeitern auch die Chance zum Experimentieren zu geben, womit automatisch einhergehen muss, dass diese auch Fehler machen dürfen. 39% der Befragten (und die anderen 61?) sehen denn auch die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur als notwendig an. Die Formulierung habe ich allerdings inzwischen so oft gelesen, dass die Frage auf geworfen werden muss, ob so wenige damit in der Praxis beginnen, weil vielleicht niemand weiß, was das ist. Wer allerdings weiter auf eine Legaldefinition dieses Begriffes wartet, der wartet ewig – eine positive Fehlerkultur muss schon jeder für sein Unternehmen selbst erarbeiten.

40% der Führungskräfte sind außerdem der Meinung, dass sich ihre Unternehmen gerne auf alteingetretenen Pfaden bewegen und es Innovationen deshalb schwer haben. Auch das ist vielleicht ein Glaubenssatz, den es in einem neuen Mindset zu hinterfragen gilt, wobei mich dann besonders interessieren würde, wer ganz konkret das denn ist: „unser Unternehmen“? (Bitte bringen sie sicherheitshalber alle einen Taschenspiegel mit.)

Fragt man die Mitarbeiter, wie dies das Beratungsunternehmen Korn Ferry in einer Studie mit mehr als 800 Teilnehmern getan hat, dann schneiden die Führungskräfte gerade im Bereich der Softskills aktuell eh nicht besonders gut ab.  Und zum Teil schließt sich hier auch ein erster Kreis zur Unternehmenskultur, denn gerade die menschlichen Defizite der Führungskräfte werden auch auf eine Unternehmenskultur zurückgeführt, die nicht auf Augenhöhe und Wertschätzung basiert und in der Fehler nicht als Lernchance, sondern für die Suche nach Schuldigen genutzt werden. Das aber sind genau die Kernpunkte, die in einem zukunftsorientierten und mitarbeitermotivierenden Mindset anders aufgeprägt sein sollten.

Konkret haben in der Korn Ferry Studie 58% der Befragten beklagt, dass sie sich durch ihre Chefs nicht ausreichend gefördert fühlen. 56% monieren, dass ihr Chef nicht motivieren kann und die „Lorbeeren“ gerne für sich einheimst – auch so ein Killerfaktor für ein zukunftsorientiertes Mindset.

Offenbar immer noch weit verbreitet hingegen ist die fachliche Qualifikation der Führungskräfte, denn 65% der Befragten führen aus, von ihren Chefs etwas gelernt zu haben. Das ist einerseits natürlich zu begrüßen, die wirkliche Kernaufgabe von Führung liegt in der Zukunft aber nicht im Fachwissen.

In der Summe führt dies denn auch dazu, dass nur die Minderheit der Mitarbeiter gerne mit ihren Chefs tauschen würde, nur ein Drittel kann sich vorstellen, in die Chefrolle zu schlüpfen.

Dies wäre vielleicht anders, wenn sich die Menschen stärker auf die Führungsaufgaben der Zukunft fokussieren würden.  Welche das sind, hat das Softwareunternehmen Skillsoft in einer internationalen Studie mit mehr als 500 Führungskräften untersucht und hebt als Ergebnis insbesondere drei Kompetenzen hervor: Innovationen fördern, Teamarbeit ermöglichen und coachen! Immerhin satte 70% der Befragten kamen zu diesem Ergebnis – ein Erkenntnisproblem haben wir also nicht, ein Umsetzungsproblem wohl schon.

Nur schockierende 6% sagen nämlich, dass die Führungskräfteentwicklung in ihrem Haus bereits an die neuen Anforderungen angepasst sei. Es liegt mir fern jemanden zu kritisieren, aber es muss erlaubt sein zu fragen, wann es denn mit einer zukunftsorientierten Führungskräfteentwicklung losgehen soll? Warten auf mehr Klarheit in der Erkenntnis, wie diese aussehen sollte, muss man jedenfalls nicht. Auf die Frage, warum es nicht weiter voran geht, wurden übrigens eine bestehende veränderungserschwerende Organisationstruktur und Zeitmangel genannt. Da weiss ich dann nicht mehr so recht, was ich dazu sagen soll. Zeit hat man nicht, die nimmt man sich – eine uralte Weisheit, die ich mich ja kaum zu schreiben traue. Und wer nicht irgendwann beginnt zu verändern, der darf sich auch nicht wundern, wenn er sich auch in vielen Jahren immer noch über eine Organisationsstruktur, die Veränderungen eher behindert, beklagen wird. Das ist allerdings das klassische Henne-Ei-Problem. Wie heißt es doch so schön? Erfolg hat drei Buchstaben: TUN!

Ich habe das nun schon mehrfach in Diskussionen mit Kunden und Kollegen vertreten und bin von dieser These absolut überzeugt. Im „neuen“ Mindset wird es vielmehr Spaß machen, Führungskraft zu sein – Netzwerker, Enabler, Coach, Partner auf Augenhöhe, befreit von starren Hierarchien und Entscheidungswegen. Macht das nicht Lust auf mehr – auf mehr Führung! Ich würde mir das wünschen!

Zum Schluss in eigener Sache, falls Sie jetzt den Impuls verspüren, unbedingt kurzfristig einen ersten Schritt in Ihrem Unternehmen TUN zu wollen:

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Führung im Wandel…?

Führung verändert sich, da sind sich wahrscheinlich alle einig. Agiles Arbeiten gewinnt an Bedeutung, klassische Führungsstrukturen und Hierarchien nehmen ab und die Generation Z stellt ganz neue Anforderungen an Ihre Chefs. So weit so gut, doch wie ganz konkret verändert sich Führung eigentlich?

Darauf gibt eine Umfrage, die der Softwareanbieter Kimble unter rund 1000 Personen in Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt hat, eine (von vielen möglichen) Antwort. Denn die Studie, die managerseminare in seiner Februar-Ausgabe zitiert, kommt zu dem Ergebnis, dass vor allem die Fähigkeit, andere – also seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – motivieren zu können, an Bedeutung gewinnt.

Damit fasst die Studie ein “heißes Eisen” an, denn schon immer wird heftig und mit unterschiedlichsten Argumenten diskutiert, ob es überhaupt Führungsaufgabe ist, Mitarbeiter zu motivieren oder ob eine intrinsische Motivation nicht zumindest weitgehend erwartet werden darf. Unter denjenigen, die Motivation als Führungsaufgabe bejahen, wird seit jeher noch viel leidenschaftlicher die Diskussion geführt, wie Führungskräfte denn motivieren können. Gehe ich jeden Morgen durch die Reihen und motiviere mit “Chacka-Rufen”? Wie motiviere ich denn die Mitarbeiter, die ich aufgrund räumlicher Distanz gar nicht persönlich antreffe? Motiviere ich über Geld und Prämien oder über frisches Obst und eine chice Kantine? Genauso spannend wird auch die Diskussion geführt, was wirklich langfristige Motivation ist und wie diese gegen eine eher kurzfristige Aktivierung abzugrenzen ist. Sollte die Studie richtig liegen, werden diese Diskussionen künftig wieder an Bedeutung gewinnen und wohl noch erheblich leidenschaftlicher werden.

Immerhin gibt die Studie auch einige Anhaltspunkte, welches Führungsverhalten Mitarbeiter motivieren könnte. Ich glaube, nur darum kann es im übrigen gehen:

Als Führungskraft kann ich mein Verhalten beeinflussen und ob meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses dann motivierend finden, das entscheiden diese ganz allein und jeder für sich. Motivieren kann man sich nur selbst, als Führungskraft kann man Rahmenbedingungen schaffen, die das begünstigen, mehr nicht. Aber welches Führungsverhalten begünstigt die Chance, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert zur Arbeit kommen?

Die Studie hat auch nach Wünschen der Befragten an Ihre Führungskräfte gefragt. Mehr Verantwortung stand dabei ganz oben auf den Wunschzetteln der Menschen. Außerdem wollten die Menschen nach ihrer Meinung gefragt werden und würden sich freuen, wenn auch die Chefs mal nach ihrer Unterstützung fragen würden.
Fazit: Ein neues Mindset muss her, wie im übrigen an dieser Stelle schon oft erläutert. Weg vom allwissenden Chef, der alles kann, alles entscheidet und sich in den Insignien der Macht “badet”. Menschen motiviert es, eine spannende Aufgabe zu haben, bei der sie einen sinnstiftenden Beitrag leisten können und ihre Fähigkeiten optimal einsetzen können. Das wiederum ist nun wirklich eine uralte Erkenntnis! Für Chefs heißt es also mehr denn je loslassen, machen lassen, eine hilfreiche Fehlerkultur entwickeln und Teil eines Teams auf Augenhöhe sein.

Ach ja, da sollten wir noch einen Blick auf die zweite wichtige Fähigkeit richten, die die Befragten in dieser Studie von Ihrem Führungskräften erwarten: Konstruktives Feed-Back geben können!

Das will ich mal unkommentiert lassen, denn gutes Feed-Back richtig geben zu können, sollte eigentlich eine selbstverständliche Kompetenz von Führungskräften sein. Dem scheint aber nicht so zu sein. Und klar dürfte auch sein: Ohne konsturktives Feed-Back keine positive Fehlerkultur und mit der heute in weiten Teilen der Unternehmen verbreiteten Fehlerkultur, die u.a. nach wie vor mehr nach Schuldigen als nach Lösungen sucht, keine Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es hängt eben alles zusammen.

Führungskraft, das ist ein spannender Beruf – viel Erfolg dabei!

Link zur Studie

Was Arbeitnehmer “happy” macht…

… ist für Arbeitgeber immer wieder eine wichtige Frage, wenn man davon ausgeht, dass Arbeitnehmer, die “happy” sind, auch motivierter arbeiten und damit bessere und effizientere Leistungen erbringen.

In seiner Januarausgabe 2020 geht managerseminare dazu auf zwei Studien ein, die aufzeigen, dass weder New Work noch die Schaffung einer “Wohlfühlatmosphäre” jeweils für sich alleine ausreichend sind, um auch tatsächlich bessere Leitungen der Arbeitnehmer zu erreichen.

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit aus dem Bundeswirtschaftsministerium hat über vier Jahre die Aussagen von etwa 7500 ArbeitnehmernInnen miteinander verknüpft.

76% der Befragten dieser Studien erklärten, sie fühlten sich gesund und wohl in ihren Unternehmen. Ein Drittel von Ihnen erbrachte deshalb aber kein höheres Engagement. Auf die Frage, wie man dieses steigern könnte, rückten – wenig überraschend -die Führungskräfte in den Vordergrund. Dabei wurden eine faire und direkte Kommunikation, das entgegengebrachte Vertrauen und ein klares Feedback als die wichtigsten Führungsaspekte genannt. Auch Kollegialität und die Möglichkeit zur eigenen Weiterentwicklung wurden als wichtige Aspekte, das eigene Engagement zu steigern, genannt.

Ohne die Bemühungen zahlreicher Firmen, die sich mit vielfältigen Aktionen um positive, zum “Wohlfühlen” geeignete Arbeitsbedingungen, eigene Fitnessbereiche und vieles mehr bemühen, kritisieren zu wollen, zeigt uns auch diese Studie wieder einmal, dass der eigentliche Schlüssel zum Erfolg, in den Händen der Führungskräfte liegt. Deren Auswahl, Aus- und Fortbildung ist also der wahrscheinlich renditestärkste Investionsbereich im Unternehmen überhaupt. Vielleicht ist das zumindest mal eine kritische Selbstreflexion wert, ob Ihre Investitionen in diesem Bereich noch stimmig sind?!

In einer zweiten Studie haben Ingo Hamm und Wiebke Köhler rund 1100 Mitarbeiter und Führungskräfte in Deutschland nach den Zufriedenheitsfaktoren befragt. Die wesentlichen Elemente von “New Work” wurden dabei deutlich seltener genannt als einige “alte Klassiker”, was zeigt, dass mit “New Work” alleine noch nichts zum Besseren gewendet ist.

Offenheit und Toleranz sowie das Thema “Fehlerkultur” bekamen 16% Nennungen und lagen damit “nur” auf Platz 19, aber immer noch vor einem coachenden Führungsstil (14%, Platz 20). Überraschend?

Nein, würde ich sagen, denn auf den TOP-Platzierungen liegen wieder einmal zwei der “Allzeit-Favoriten” der letzten Jahr(zehnte). Eine erfüllende, ich füge hinzu sinnstiftende, Tätigkeit, also die Aufgabe selbst wird als wichtigster Aspekt für Mitarbeiterzufriedenheit erlebt. Danach folgen erneut die Führungskräfte, diesmal mit der Ausprägung auf Fürsorge und authentische Führung.

Auch diese Erkenntnisse sind also nicht neu, sondern nur eine Bestätigung zahlreicher Umfragen zuvor. Die Aufgabe selbst ist oftmals der größte Zufriedenheitsfaktor überhaupt und das ist auch kein Widerspruch zu “New Work”. Eine sinnlose, langweilige und perspektivlose Tätigkeit macht eben niemanden glücklich, egal in welcher Arbeitsform wir ihr nachgehen. Zum Thema Führungskräfte ist alles gesagt.

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Alarmstufe ROT in Sachen Führung

“Führungskraft ist ein angenehmer Beruf?” Nein, mit dieser irrigen Annahme räume ich in vielen Seminaren seit 20 Jahren auf.
Aktuell aber scheint die Lage in Sachen Führungsnachwuchs allmählich dramatisch zu werden, denn kaum einer will mehr Führungskraft werden. Dazu habe ich hier schon mehrfach auf aktuelle Umfragen hingewiesen, allerdings scheint der Trend zu immer schlechteren Umfragewerten ungebrochen.

managerseminare veröffentlicht in seiner Dezemberausgabe eine Umfrage der Boston Consulting Group, für die international mehr als 5000 Fach- und Führungskräfte befragt wurden. Dabei streben in Deutschland nur 7% der Befragten in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine Führungsaufgabe an. Auch international sieht es mit 9% der Befragten kaum besser aus. Alarmstufe rot!

Die Studienautoren führen das u.a. auf die irrige Annahme vieler Menschen, dass Führungskräfte nur noch koordinieren und Entscheidungen treffen, selbst aber nicht mehr inhaltlich arbeiten, zurück. Ein solches Szenario erscheine vielen unattraktiv. Diese Argumentation kann ich meinerseits nicht nachvollziehen, denn nach meiner Beobachtung arbeiten gerade in Deutschland nach wie vor viele Führungskräfte viel zu sehr inhaltlich an Sachaufgaben und haben damit gerade keine Zeit für Führung. Dies führt oftmals zu Stress und Unzufriedenheit.

Ein weiterer Aspekt, der Führung offensichtlich wenig erstrebenswert macht, ist auch in dieser Studie erneut die Selbsteinschätzung aktueller Führungskräfte. 82% der befragten Führungskräfte in Deutschland finden ihren Job heute schwieriger als früher. Sie fühlen sich häufig gestresst und überfordert. Da wundert es nicht, dass niemand mehr Führungskraft werden will, denn ein solches Erleben ist natürlich kein attraktives Zielbild.

Die Autoren der Studie sehen in ihrem Fazit die Unternehmen im Zugzwang. Es gilt die Rolle der Führungskräfte neu zu definieren und Führung wieder zu einem attraktiven, erstrebenswerten Karriereziel zu machen.

Dem können wir als Team von MP uneingeschränkt zustimmen, denn so wie es aktuell ist, kann es kaum bleiben. Wir erleben sehr viele Führungskräfte, die jede Woche einer neuen Kennzahl nachjagen, getrieben von Managern, die ausschließlich kurzfristige Erfolge suchen und die damit selbst unzufrieden sind. Nachhaltigkeit wird nicht mehr erreicht – wie auch, wenn jede Woche die Schwerpunkte wechseln?

Wir glauben, dass es aktuell viele gute Gelegenheiten gibt, Führung neu und attraktiv zu definieren. Getrieben durch den Wertewandel allen voran der Generation Z und die Digitalisierung verändert sich Führung gerade massiv. Neue Kompetenzen sind gefragt, wie etwa ein coachender Führungsstil oder die Führungskraft als Netzwerker. Für viele Menschen entsteht aus unserer Sicht ein neues, interessantes Berufsbild “Führungskraft”. Und gerade jetzt ist die Zeit des Wandels und damit die Chance Neues mit zu gestalten.

Wir möchten daher gerne gerade die jungen Menschen dazu ermuntern, sich auf den Karriereweg Führungskraft zu machen – es wird ein spannender Weg werden, herausfordernd und abwechslungsreich, Langweile kann man nahezu ausschließen. Aber ich bin auch immer sehr dafür, ehrlich zu bleiben: “Wir denn Führungskraft in Zukunft ein angenehmer Beruf sein?” Gute Frage und um ehrlich zu sein, nein, zumindest nicht uneingeschränkt. Aber welcher Beruf ist das schon?

Lehrgang “Führungskraft “Kommunalbetrieb”

Ich freue mich, ab dem Jahr 2020 einen Lehrauftrag im Lehrgang “Führungskraft Kommunalbetrieb” zu übernehmen. Meine Kollegin Sophie Landes, mein Kollege Dr. Hans-Peter Obladen und ich bieten ein umfassendes und auf Nachhaltigkeit ausgelegtes Trainingskonzept mit mehreren jeweils dreitägigen Bausteinen an, in das sich auch die Teilnehmer mit Ihren individuellen Wünschen einbringen können.

Zur Vertiefung und individuellen Ausgestaltung der Lerninhalte können außerdem optional zusätzliche Coachings mit einem der Referenten gebucht werden.

Ich freue mich auf diese neue Aufgabe und natürlich auch auf Sie als Teilnehmerin oder Teilnehmer!

Weitere ausführliche Informationen finden Sie hier: Lehrgang

oder in unserem nachfolgenden Flyer zur Veranstaltung.

Verbessern Sie Ihre persönlichen Führungskompetenzen, profitieren Sie von erfahrenen Referenten, von intensiver Arbeit in einer kleinen Gruppe und vom qualifizierten austausch mit Kolleginnen und Kollegen!

Die eigene Gesundheit fördern Führungskräfte…

…indem sie Ihre Mitarbeiter besser führen!

Klingt paradox- scheint aber richtig zu sein und ist beim etwas längeren Nachdenken auch nachvollziehbar.

Dass der Chef mit seinem Führungsverhalten für mehr oder weniger Wohlbefinden seiner MitarbeiterInnen sorgt, ist bekannt und wurde hinlänglich bewiesen.

Jetzt aber legen Wissenschaftler der CAU in Kiel, der Goethe Universität in Frankfurt am Main und der Universität Koblenz Landau eine Metastudie vor, die belegt, dass auch das eigene Wohlbefinden der Führungskräfte mit dem eigenen Führungsstil korrespondiert.

Die Forscher haben 88 Studien mit insgesamt 12.000 Teilnehmenden ausgewertet und festgestellt, dass sich Führungskräfte, die konstruktiv führen, besser fühlen, als solche die destruktiv führen. Letztere werden nämlich häufig vom eigenen schlechten Gewissen geplagt. Dies wiederum führt zu Stress und somit zu einer größeren Anfälligkeit für psychische Erkrankungen wie etwas Burn-Out.

Quelle: managerseminare 10/2019

Bleibt noch die Begriffsklärung, denn zumindest mir sind bislang weder ein konstruktiver noch ein destruktiver Führungsstil konkret begegnet, aber es gibt ja ständig neue Definitionen von Führungsstilen.

Destruktiv agieren Führungskräfte, die ihre MitarbeiterInnen ständig kritisieren, sie denunzieren oder gar mobben. Dass dies zu einem schlechten Gewissen führt, kann man dann eigentlich nur hoffen.

Konstruktiv hingegen führen laut Definition Führungskräfte, die beziehungs-, veränderungs- und aufgabenorientiert führen.

Fazit: Gute Führung hilft also beiden: MitarbeiternInnen und Führungskraft – eine echte Win-Win-Situation. Das sollte doch eigentlich alle Firmen motivieren, in Führung zu investieren!

Ziele gestalten. Chart mit Wörtern und gezeichneten Piktogrammen

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Wichtige Führungskompetenzen bleiben analog

Digitalisierung – es scheint, als sei dieses Thema allgegenwärtig.
Gilt das auch für Führung – alles digital?
Diese spannende Frage hat das Frankfurter Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in einer Meta-Studie untersucht, für die 61 Studien mit insgesamt mehr als 100.000 beteiligten Personen ausgewertet wurden. Diese valide Datenbasis liefert Erkenntnisse, die viele Führungskräfte beruhigen werden, dann die Kernbotschaft lautet:

Wichtige Führungskompetenzen sind weiterhin analog!

Doch Vorsicht: Das Ergebnis ist trügerisch und sollte Führungskräfte keinesfalls dazu verleiten, sich entspant zurückzulehnen.

Interessant ist zunächst jedoch auch die Unterscheidung, die das IFIDZ hinsichtlich der Kompetenzen vorgenommen hat. Es unterscheidet in analoge Kompetenzen, die bereits im “vor-digitalen Zeitalter” bekannt und relevant waren und sich in ihrer Bedeutung kaum verändert haben. Digitale Kompetenzen exisitieren im “vor-digitalen Zeitalter” logischer Weise noch nicht und Erlangen Relevanz erst im digitalen Umfeld. Schließlich definiert das IFIDZ noch analogitale Kompetenzen, die schon im “vor-digitalen Zeiten” bekannt und vor allem relevant waren und sich nunmehr in Wesen und Inhalt signifikant verändern bzw. verändert haben.

Und eine solche analogitale Kompetenz ist mit der Kommunikationsfähigkeit auch gleich auf Platz 1 der TOP 10 der Leadership-Kompetenzen zu finden. Damit wird auch klar: Veränderung ist angesagt – “zurücklehnen” ade.

Quelle: managerseminare 7/2019

Danach folgen unter den TOP 3 zwei analoge Kompetenzen, nämlich Veränderungsfähigkeit und Wertschätzung. Erst auf Platz 4 folgt mit Transparenzorientierung die erste digitale Kompetenz. Die weiteren Platzierungen der TOP 10, die insgesamt analog dominiert sind, zeigt die Grafik.

Sind die Ergebnisse überraschend?

Ein Stück weit vielleicht schon, hätte doch sicher der ein oder andere bereits deutlich stärkere Veränderungen der Führungskompetenzen erwartet oder gar befürchtet. Im Kern bleibt Führung aber eine Aufgabe des Managements menschlicher Beziehungen und die sind bereits so alt, dass auch der Megatrend Digitalisierung, mit all seinen gravierenden Veränderungen, die wir bereits erleben und die uns noch bevorstehen, sie so schnell nicht signifikant und nachhaltig verändern kann.

Für die Führungskräfte von heute und morgen gilt daher, was schon immer galt:

Wer aufhört besser werden zu wollen, hat aufgehört, gut zu sein.

Philip Rosenthal

Es muss also niemand, der heute Führungskraft ist, Angst haben, den Anforderungen von morgen nicht gewachsen zu sein. Anpassen, lernen, sich weiterentwickeln, auf neue Dinge einstellen – haben wir alles schon immer getan! Nur bitte eben nicht “zurücklehnen”.

Weitere Infos finden Sie auf der Internetseite des IFIDZ: http://www.ifidz.de

Sitzungen ohne Ende… und ohne Erfolg

Sind Sitzungen ein effizientes Führungs- oder Arbeitsinstrument? Es muss ja eigentlich so sein, wenn man überlegt, wie viele davon täglich in deutschen Unternehmen und Institutionen durchgeführt werden. Gerade TOP-Manager verbringen Umfragen zu Folge bis zu 80% (!) ihrer Arbeitszeit in Sitzungen. Da wundert es wenig, wenn gleichzeitig 70% der Arbeitnehmer beklagen, dass ihre Fühungskräfte nicht erreichbar sind.

Eine Konferenz ist eine Sitzung, bei der
viele hineingehen und wenig herauskommt.
Werner Finck

Eine Studie unter 8000 Büroangestellten in Europa, die Sharp Business Systems durchführen ließ, ergab, dass Mitarbeiter rund 16 Stunden pro Monat in Sitzungen verbringen, die sie mehrheitlich als langweilig und ineffektiv beurteilen. 80% der Befragten empfinden sich am eignen Arbeitsplatz als effizienter und 50% bemängeln, dass Sitzungen selten zu Ergebnissen führen.

Leider entspricht das auch unseren Erfahrungen, auch wenn nicht zu verkennen ist, dass aktuell mit agilen Arbeitsweisen viele Schritte zu kürzeren, lebendigeren und effizienteren Sitzungen unternommen werden. Über Anfänge sind jedoch viele Unternehmen noch nicht hinaus und so werden nach wie vor enorme Ressourcen in sinnlosen Meetings vergeudet.

Am besten wäre es, von der “Sitzungskultur” radikal Abschied zu nehmen, doch so einfach wird das nicht gehen – die lieben Gewohnheiten geben so schnell nicht auf. Daher wollen wir zumindest auch ein paar Tipps geben, worauf Sie achten sollten, um Sitzungen wenigstens so effizient wie möglich zu gestalten:

Tipps für erfolgreichere Sitzungsgestaltung

Wir wünschen viel Erfolg bei der Umsetzung!