Glaubt man einer aktuellen Umfrage des Dienstleisters berufundfamilie, für die 2500 Berufstätige befragt wurden, dann dürfte die Vereinbarkeit von Familie und Beruf aktuell das wichtigste Kriterium der Arbeitgeberwahl sein. Dies gilt erstaunlicher Weise offenbar in allen Altersgruppen und relativ unabhängig von den persönlichen Verhältnissen.
In keiner der befragen Gruppen, egal ob ledig, verheiratet, geschieden, egal ob jung oder alt, egal ob mit oder ohne Studien- bzw. Berufsabschluss lag die Zustimmung zu der Aussage, dass die Work-Life-Balance das entscheidende Auswahlkriterium bei der Wahl des Arbeitgebers ist, unter 70%! Solche Zustimmungswerte dürfen durch als außergewöhnlich bezeichnet werden.
In der Gruppe der Erwerbstätigen mit Kindern lag die Zustimmung gar bei 84%, was wenig verwundert. Wer nun jedoch glaubt, die Kinderlosen würden dieses Thema vollkommen anders sehen und vielleicht die Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten höher priorisieren, werden eines Besseren belehrt. Auch in dieser Gruppe lag die Work-Life-Balance bei knapp 75%.
Stellt sich natürlich die Frage, mit welchen Konsequenzen die Unternehmen rechnen müssen, wenn sie den Vorstellungen ihrer Mitarbeitenden nicht gerecht werden. 77% der 18-29jährigen gaben an, in diesem Falle den Job wechseln zu wollen, womit gerade für die Nachwuchskräftegewinnung und -bindung diesem Thema offenbar mehr denn je Bedeutung zukommt. Ich kann das im übrigen aus meinen persönlichen Kontakten zur Generation Y und Z nur bestätigen. Interessant jedoch auch, dass ältere Arbeitnehmer nicht ganz so offensiv an das Thema Arbeitgeberwechsel herangehen, aber immerhin noch etwa, die Hälfte der Arbeitnehmer über 65 den Wechsel vornehmen würde.
Work-Life-Balance – diesen Begriff mag man so abgedroschen und veraltet finden, wie man will. Oft erlebe ich nämlich viel mehr Diskussion über die Begrifflichkeit als über die Inhalte, die sich dahinter verbergen. Die Inhalte aber, egal mit welchem Begriff Sie diese für sich benennen wollen, sind aktueller denn je. Und die Corona-Pandemie wird diesen Trend zusätzlich verstärken, aber das ist nur meine Meinung.
Einen interessanten Ansatz hat das Beratungsunternehmen Capgemini mit seiner Befragung gewählt, in der weltweit 45 Führungskräfte ausführlich interviewt wurden. Alle stammen aus Unternehmen, die bereits erfolgreich und flächendeckend Agilität in ihren Unternehmen umgesetzt haben. Man könnte also auch von einem Praxisbericht sprechen und solche sind ja zumeist besonders aufschlussreich.
Auch dieser Praxisblick zeigt, dass die erfolgreiche Umsetzung agiler Zusammenarbeit keineswegs ein Selbstgänger und viel eher ein Marathon als ein Sprint ist. Mit schnell schnell geht es nicht, nur mit langem Atem (für die erfolgreiche Umsetzung nachhaltiger Veränderungen nicht unüblich).
Quelle: managerseminare April 2020, S.7
Wieder einmal zeigt sich, dass die Menschen und nicht die Technik die wesentlichen Erfolgsfaktoren auch dieser Veränderung sind. Selbstkritisch haben die befragten Führungskräfte ausgeführt, sie und ihre Kollegen hätten häufig Probleme die neuen Arbeitsweisen zu adaptieren und beispielsweise eine positive Fehlerkultur umzusetzen.
Das ist nur allzu nachvollziehbar, weil viele Menschen lange oder sehr lange in Denk- und Handlungsmustern verhaftet sind, die nicht durch “Schalter umlegen” geändert werden können. Zu bedenken ist vor allem, dass viele Menschen mit ihrer Handlungsweise jahrelang erfolgreich waren und dafür anerkannt und befördert wurden. Die Hirnforscher würden wohl von breiten Bahnungen sprechen, mit denen diese alten Verhaltensweisen in unseren Gehirnen verankert sind. Diese werden keinesfalls dadurch gelöscht, dass jetzt immer lauter und öfter “agil bitte” in die Unternehmen hinein gerufen wird. Vielerorts erlebe ich unglaublich naive Vorgehensweisen: einerseits wird oft so getan, als sei Agilität ein “Wundermittel”, dass immer und in allen Lebenslagen zum Erfolg führt, was natürlich Unsinn ist. Anderseits glauben offenbar einige Unternehmen, man sei schon deshalb agil, weil das jetzt auf jedem internen und externen Papier geschrieben steht.
Es ist daher wohltuend, dass die Studie von Capgemini wieder einmal deutlich macht, dass Agilität nur in einem langfristigen Changeprozess, an dem sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende beteiligt werden, erfolgreich implementiert werden kann. Die Studienautoren geben denn auch vier Tipps für eine erfolgreiche Implementierung:
Klein anfangen, z.B. in einem Unternehmensbereich, Erfahrungen auswerten, verbessern, ausweiten
Langsamen Kulturwandel durch Verhaltensänderungen erzielen, vorleben durch die Führungskräfte
Anpassen der Unternehmensstrategie, was wohl den Abschied von starren jährlichen Planungen und Budgets bedeuten dürfte
IT verbessern
Diesen Vorschlägen kann sicher zugestimmt werden, wenn wir diese auch durch einige weitere Vorschläge ergänzen würden. Deutlich wir erfreulicher Weise auch, dass die Zeit in der wenige Manager hinter verschlossenen Türen etwas beschließen, um es dann über die Kaskade auszurollen, vorbei sind! Ein neues Mindset, eine neue Kultur für einen besseren Umgang mit try and error, ausgeprägtere Kundenorientierung und schnellere Entscheidungen und ihre Umsetzung in die Praxis können nur gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitenden entwickelt werden. Partizipation ist der erste Schritt zu Agilität.
So kann ich an dieser Stelle nur sagen: danke für diesen Praxisbericht!
In diesen Zeiten unerlässlich: Wird dies auch nach Corona noch gelten? Ich glaube sogar mehr denn je, aber die Glaskugel habe ich natürlich mitten in der Krise nicht.
Verschiedene aktuelle Umfragen, die alle managerseminare in seiner März-Ausgabe zitiert, belegen die These der Überschrift eindeutig. Auch wird klar, dass wir diesbezüglich kein Erkenntnis-, offenbar aber ein Umsetzungsproblem haben.
Im Rahmen der anstehenden digitalen Transformation sehen mehr als 50% der in einer Umfrage des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter befragten Führungskräfte den Wandel der Unternehmenskultur als die zentrale Aufgabe 2020 an. Dabei sehen Sie für eine bessere Nutzung der mit der digitalen Transformation verbundenen Chancen vor allem digitale Kompetenzen und ein neues Mindset als hilfreich an. Digitale Kompetenzen kann man schulen, die Etablierung eines neuen Mindsets ist schon deutlich aufwendiger und langfristiger. Dabei sehen sich die Führungskräfte auch in der Verantwortung, ihre Mitarbeiter entsprechend weiterzuentwickeln. Das aber heißt vor allem, den Mitarbeitern auch die Chance zum Experimentieren zu geben, womit automatisch einhergehen muss, dass diese auch Fehler machen dürfen. 39% der Befragten (und die anderen 61?) sehen denn auch die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur als notwendig an. Die Formulierung habe ich allerdings inzwischen so oft gelesen, dass die Frage auf geworfen werden muss, ob so wenige damit in der Praxis beginnen, weil vielleicht niemand weiß, was das ist. Wer allerdings weiter auf eine Legaldefinition dieses Begriffes wartet, der wartet ewig – eine positive Fehlerkultur muss schon jeder für sein Unternehmen selbst erarbeiten.
40% der Führungskräfte sind außerdem der Meinung, dass sich ihre Unternehmen gerne auf alteingetretenen Pfaden bewegen und es Innovationen deshalb schwer haben. Auch das ist vielleicht ein Glaubenssatz, den es in einem neuen Mindset zu hinterfragen gilt, wobei mich dann besonders interessieren würde, wer ganz konkret das denn ist: „unser Unternehmen“? (Bitte bringen sie sicherheitshalber alle einen Taschenspiegel mit.)
Fragt man die Mitarbeiter, wie dies das
Beratungsunternehmen Korn Ferry in einer Studie mit mehr als 800 Teilnehmern
getan hat, dann schneiden die Führungskräfte gerade im Bereich der Softskills
aktuell eh nicht besonders gut ab. Und
zum Teil schließt sich hier auch ein erster Kreis zur Unternehmenskultur, denn
gerade die menschlichen Defizite der Führungskräfte werden auch auf eine
Unternehmenskultur zurückgeführt, die nicht auf Augenhöhe und Wertschätzung
basiert und in der Fehler nicht als Lernchance, sondern für die Suche nach
Schuldigen genutzt werden. Das aber sind genau die Kernpunkte, die in einem
zukunftsorientierten und mitarbeitermotivierenden Mindset anders aufgeprägt
sein sollten.
Konkret haben in der Korn Ferry Studie 58% der Befragten
beklagt, dass sie sich durch ihre Chefs nicht ausreichend gefördert fühlen. 56%
monieren, dass ihr Chef nicht motivieren kann und die „Lorbeeren“ gerne für
sich einheimst – auch so ein Killerfaktor für ein zukunftsorientiertes Mindset.
Offenbar immer noch weit verbreitet hingegen ist die
fachliche Qualifikation der Führungskräfte, denn 65% der Befragten führen aus,
von ihren Chefs etwas gelernt zu haben. Das ist einerseits natürlich zu begrüßen,
die wirkliche Kernaufgabe von Führung liegt in der Zukunft aber nicht im
Fachwissen.
In der Summe führt dies denn auch dazu, dass nur die Minderheit
der Mitarbeiter gerne mit ihren Chefs tauschen würde, nur ein Drittel kann sich
vorstellen, in die Chefrolle zu schlüpfen.
Dies wäre vielleicht anders, wenn sich die Menschen stärker auf die Führungsaufgaben der Zukunft fokussieren würden. Welche das sind, hat das Softwareunternehmen Skillsoft in einer internationalen Studie mit mehr als 500 Führungskräften untersucht und hebt als Ergebnis insbesondere drei Kompetenzen hervor: Innovationen fördern, Teamarbeit ermöglichen und coachen! Immerhin satte 70% der Befragten kamen zu diesem Ergebnis – ein Erkenntnisproblem haben wir also nicht, ein Umsetzungsproblem wohl schon.
Nur schockierende 6% sagen nämlich, dass die Führungskräfteentwicklung in ihrem Haus bereits an die neuen Anforderungen angepasst sei. Es liegt mir fern jemanden zu kritisieren, aber es muss erlaubt sein zu fragen, wann es denn mit einer zukunftsorientierten Führungskräfteentwicklung losgehen soll? Warten auf mehr Klarheit in der Erkenntnis, wie diese aussehen sollte, muss man jedenfalls nicht. Auf die Frage, warum es nicht weiter voran geht, wurden übrigens eine bestehende veränderungserschwerende Organisationstruktur und Zeitmangel genannt. Da weiss ich dann nicht mehr so recht, was ich dazu sagen soll. Zeit hat man nicht, die nimmt man sich – eine uralte Weisheit, die ich mich ja kaum zu schreiben traue. Und wer nicht irgendwann beginnt zu verändern, der darf sich auch nicht wundern, wenn er sich auch in vielen Jahren immer noch über eine Organisationsstruktur, die Veränderungen eher behindert, beklagen wird. Das ist allerdings das klassische Henne-Ei-Problem. Wie heißt es doch so schön? Erfolg hat drei Buchstaben: TUN!
Ich habe das nun schon mehrfach in Diskussionen mit Kunden und Kollegen vertreten und bin von dieser These absolut überzeugt. Im „neuen“ Mindset wird es vielmehr Spaß machen, Führungskraft zu sein – Netzwerker, Enabler, Coach, Partner auf Augenhöhe, befreit von starren Hierarchien und Entscheidungswegen. Macht das nicht Lust auf mehr – auf mehr Führung! Ich würde mir das wünschen!
Zum Schluss in eigener Sache, falls Sie jetzt den Impuls verspüren, unbedingt kurzfristig einen ersten Schritt in Ihrem Unternehmen TUN zu wollen:
Erfolgreich
führen mit Coachingkompetenz
2 Tage Intensivseminar für max. 12 Teilnehmer
Starten Sie in ein zukunftsorientiertes Mindset und
erwerben sie wesentliche Tools einer coachenden Mitarbeiterführung.
Deutliche Unterschiede zwischen den Millennials (Gen Y) und den Digital Natives (Gen Z) stellt eine Studie des Beratungsunternehmens Korn Ferry unter ca. 800 Befragten fest (zitiert in managerseminare 02/2020).
Die erfreuliche Botschaft: Die jetzt auf den Arbeitsmarkt strömende Gen Z ist wieder deutlich motivierter und optimistischer bzgl. der Zukunftsaussichten als es ihre Vorgängergeneration war.
Hintergrund ist offenbar, das diese Generation weitgehend in einer Phase der Hochkonjunktur aufgewachsen ist. Die Gen Y ist hingegen eher in der Rezession aufgewachsen und so glauben auch etwa zwei Drittel der Befragten, dass sich die Yner eher gestresst fühlen als die Zler.
65% der Befragten glauben, dass die Gen Z motivierter ist, die Karriereleiter zu erklimmen, als dies in der Gen Y der Fall war. Diesbezüglich haben wir ja schon mehrfach thematisiert, dass kaum noch jemand Führungskraft werden will. Vielleicht ändert sich das ja wieder…?
If you never try you’ll never know! printed on an old typewriter.
Fehler passieren, alle Menschen machen Fehler – so weit, so gut. Doch wie gehen wir mit Fehlern um? Das ist eine zentrale Frage, sowohl für die Fähigkeit eines Unternehmens, sich permanent weiterzuentwickeln und als lernende Organisation zu etablieren, als auch für die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nur allzu oft nehmen heute viele Unternehmen vollmundig für sich in Anspruch eine “positive Fehlerkultur” zu haben, was natürlich wünschenswert wäre, denn viele agile Methoden wie etwas Scrum oder Design-Thinking legen es ja geradezu darauf an, aus Fehlern zu lernen.
Die Realität sieht leider anders aus, zumindest, wenn man dem “Future Organization Report 2019” glaubt, den managerseminare in seiner Februar Ausgabe 2020 zitiert. Demnach haben in dieser Umfrage unter ca. 500 Teilnehmern in Deutschland, Österreich und der Schweiz weniger als 20% angegeben, dass Fehler nicht gegen die Person verwendet werden. Nichtmal ein Drittel hatte das Gefühl, Risiken eingehen zu dürfen. Es ist damit leider nach wie vor offenbar wie immer: Wir suchen lieber Schuldige als Lösungen und bleiben lieber fehlerfrei auf der Stelle stehen, als die Chance zu nutzen Fehler als Chance zur permanenten Weiterentwicklung zu nutzen.
Das erinnert ein wenig an Diner for one: “The same procedure as last year…”.
Interessant ist, dass auch diese Umfrage wieder einmal den Schlüssel zum Erfolg den Führungskräften in die Hand gibt. Nach Meinung der Mehrheit ist nämlich deren Verhalten entscheidend für die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur. Je offener die Führungskräfte zu ihren Fehlern stehen und je mehr sie diese offen als Lernchance propagieren, desto eher werde sich eine positive Fehlerkultur entwickeln. Dem kann man natürlich nur zustimmen, denn dass die Führungskräfte eine entscheidende Vorbildfunktion auch in diesem bereich haben, ist völlig einleuchtend. Gerade beim Thema Fehlerkultur erscheint es jedoch auch wichtig, “ganz oben” anzufangen, denn ohne dass gerade das Topmanagement oder die Firmeneigner diese Philosophie mittragen und vorleben, wird es nicht gehen.
Angesichts der aktuellen Anforderungen, die junge Menschen heute an ihre Arbeit und Arbeitgeber stellen, erscheint eine konstruktive Fehlerkultur als eine der wesentlichsten Voraussetzungen überhaupt, um langfristig erfolgreich zu sein. Es gibt noch viel zu tun.
Führung verändert sich, da sind sich wahrscheinlich alle einig. Agiles Arbeiten gewinnt an Bedeutung, klassische Führungsstrukturen und Hierarchien nehmen ab und die Generation Z stellt ganz neue Anforderungen an Ihre Chefs. So weit so gut, doch wie ganz konkret verändert sich Führung eigentlich?
Darauf gibt eine Umfrage, die der Softwareanbieter Kimble unter rund 1000 Personen in Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt hat, eine (von vielen möglichen) Antwort. Denn die Studie, die managerseminare in seiner Februar-Ausgabe zitiert, kommt zu dem Ergebnis, dass vor allem die Fähigkeit, andere – also seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – motivieren zu können, an Bedeutung gewinnt.
Damit fasst die Studie ein “heißes Eisen” an, denn schon immer wird heftig und mit unterschiedlichsten Argumenten diskutiert, ob es überhaupt Führungsaufgabe ist, Mitarbeiter zu motivieren oder ob eine intrinsische Motivation nicht zumindest weitgehend erwartet werden darf. Unter denjenigen, die Motivation als Führungsaufgabe bejahen, wird seit jeher noch viel leidenschaftlicher die Diskussion geführt, wie Führungskräfte denn motivieren können. Gehe ich jeden Morgen durch die Reihen und motiviere mit “Chacka-Rufen”? Wie motiviere ich denn die Mitarbeiter, die ich aufgrund räumlicher Distanz gar nicht persönlich antreffe? Motiviere ich über Geld und Prämien oder über frisches Obst und eine chice Kantine? Genauso spannend wird auch die Diskussion geführt, was wirklich langfristige Motivation ist und wie diese gegen eine eher kurzfristige Aktivierung abzugrenzen ist. Sollte die Studie richtig liegen, werden diese Diskussionen künftig wieder an Bedeutung gewinnen und wohl noch erheblich leidenschaftlicher werden.
Immerhin gibt die Studie auch einige Anhaltspunkte, welches Führungsverhalten Mitarbeiter motivieren könnte. Ich glaube, nur darum kann es im übrigen gehen:
Als Führungskraft kann ich mein Verhalten beeinflussen und ob meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses dann motivierend finden, das entscheiden diese ganz allein und jeder für sich. Motivieren kann man sich nur selbst, als Führungskraft kann man Rahmenbedingungen schaffen, die das begünstigen, mehr nicht. Aber welches Führungsverhalten begünstigt die Chance, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert zur Arbeit kommen?
Die Studie hat auch nach Wünschen der Befragten an Ihre Führungskräfte gefragt. Mehr Verantwortung stand dabei ganz oben auf den Wunschzetteln der Menschen. Außerdem wollten die Menschen nach ihrer Meinung gefragt werden und würden sich freuen, wenn auch die Chefs mal nach ihrer Unterstützung fragen würden. Fazit: Ein neues Mindset muss her, wie im übrigen an dieser Stelle schon oft erläutert. Weg vom allwissenden Chef, der alles kann, alles entscheidet und sich in den Insignien der Macht “badet”. Menschen motiviert es, eine spannende Aufgabe zu haben, bei der sie einen sinnstiftenden Beitrag leisten können und ihre Fähigkeiten optimal einsetzen können. Das wiederum ist nun wirklich eine uralte Erkenntnis! Für Chefs heißt es also mehr denn je loslassen, machen lassen, eine hilfreiche Fehlerkultur entwickeln und Teil eines Teams auf Augenhöhe sein.
Ach ja, da sollten wir noch einen Blick auf die zweite wichtige Fähigkeit richten, die die Befragten in dieser Studie von Ihrem Führungskräften erwarten: Konstruktives Feed-Back geben können!
Das will ich mal unkommentiert lassen, denn gutes Feed-Back richtig geben zu können, sollte eigentlich eine selbstverständliche Kompetenz von Führungskräften sein. Dem scheint aber nicht so zu sein. Und klar dürfte auch sein: Ohne konsturktives Feed-Back keine positive Fehlerkultur und mit der heute in weiten Teilen der Unternehmen verbreiteten Fehlerkultur, die u.a. nach wie vor mehr nach Schuldigen als nach Lösungen sucht, keine Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es hängt eben alles zusammen.
Führungskraft, das ist ein spannender Beruf – viel Erfolg dabei!
… ist für Arbeitgeber immer wieder eine wichtige Frage, wenn man davon ausgeht, dass Arbeitnehmer, die “happy” sind, auch motivierter arbeiten und damit bessere und effizientere Leistungen erbringen.
In seiner Januarausgabe 2020 geht managerseminare dazu auf zwei Studien ein, die aufzeigen, dass weder New Work noch die Schaffung einer “Wohlfühlatmosphäre” jeweils für sich alleine ausreichend sind, um auch tatsächlich bessere Leitungen der Arbeitnehmer zu erreichen.
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit aus dem Bundeswirtschaftsministerium hat über vier Jahre die Aussagen von etwa 7500 ArbeitnehmernInnen miteinander verknüpft.
76% der Befragten dieser Studien erklärten, sie fühlten sich gesund und wohl in ihren Unternehmen. Ein Drittel von Ihnen erbrachte deshalb aber kein höheres Engagement. Auf die Frage, wie man dieses steigern könnte, rückten – wenig überraschend -die Führungskräfte in den Vordergrund. Dabei wurden eine faire und direkte Kommunikation, das entgegengebrachte Vertrauen und ein klares Feedback als die wichtigsten Führungsaspekte genannt. Auch Kollegialität und die Möglichkeit zur eigenen Weiterentwicklung wurden als wichtige Aspekte, das eigene Engagement zu steigern, genannt.
Ohne die Bemühungen zahlreicher Firmen, die sich mit vielfältigen Aktionen um positive, zum “Wohlfühlen” geeignete Arbeitsbedingungen, eigene Fitnessbereiche und vieles mehr bemühen, kritisieren zu wollen, zeigt uns auch diese Studie wieder einmal, dass der eigentliche Schlüssel zum Erfolg, in den Händen der Führungskräfte liegt. Deren Auswahl, Aus- und Fortbildung ist also der wahrscheinlich renditestärkste Investionsbereich im Unternehmen überhaupt. Vielleicht ist das zumindest mal eine kritische Selbstreflexion wert, ob Ihre Investitionen in diesem Bereich noch stimmig sind?!
In einer zweiten Studie haben Ingo Hamm und Wiebke Köhler rund 1100 Mitarbeiter und Führungskräfte in Deutschland nach den Zufriedenheitsfaktoren befragt. Die wesentlichen Elemente von “New Work” wurden dabei deutlich seltener genannt als einige “alte Klassiker”, was zeigt, dass mit “New Work” alleine noch nichts zum Besseren gewendet ist.
Offenheit und Toleranz sowie das Thema “Fehlerkultur” bekamen 16% Nennungen und lagen damit “nur” auf Platz 19, aber immer noch vor einem coachenden Führungsstil (14%, Platz 20). Überraschend?
Nein, würde ich sagen, denn auf den TOP-Platzierungen liegen wieder einmal zwei der “Allzeit-Favoriten” der letzten Jahr(zehnte). Eine erfüllende, ich füge hinzu sinnstiftende, Tätigkeit, also die Aufgabe selbst wird als wichtigster Aspekt für Mitarbeiterzufriedenheit erlebt. Danach folgen erneut die Führungskräfte, diesmal mit der Ausprägung auf Fürsorge und authentische Führung.
Auch diese Erkenntnisse sind also nicht neu, sondern nur eine Bestätigung zahlreicher Umfragen zuvor. Die Aufgabe selbst ist oftmals der größte Zufriedenheitsfaktor überhaupt und das ist auch kein Widerspruch zu “New Work”. Eine sinnlose, langweilige und perspektivlose Tätigkeit macht eben niemanden glücklich, egal in welcher Arbeitsform wir ihr nachgehen. Zum Thema Führungskräfte ist alles gesagt.
Seit vielen Jahren gehe ich jeden Samstag Vormittag schwimmen und ich weiß schon genau, wie es am ersten Samstag in 2020 sein wird: Im Schwimmbad ist es doppelt so voll, wie noch vor Weihnachten. Natürlich ist das so, es ist jedes Jahr so. Die ungewöhnliche Hektik im Schwimmbad dauert – na sagen wir mal 6-8 Wochen, dann hat sich das wieder beruhigt. Wieso ich da so sicher bin? Ganz einfach – es ist jedes Jahr so und das nun schon seit all den Jahren.
Die Krux mit den guten Vorsätzen: Wahrscheinlich wird nichts im Leben so häufig schon nach kurzer Zeit wieder über Bord geworfen, wie die guten Vorsätze, die Millionen von Menschen jedes Jahr zu Neujahr fassen. Es sind einer aktuellen Umfrage von Statista zu Folge übrigens nur 23 %, also etwa jeder vierte. Der Rest verzichtet darauf, was ja vielleicht auch besser ist, oder nicht?
Bevor ich auf die Frage eingehe, warum so viele gute Vorsätze nicht eingehalten werden, erstmal ein Blick auf die Highlights 2020. Überraschungen? Nein, eher die gleichen Verdächtigen, wie auch in den Vorjahren:
Statista hat den “Alltime-Klassiker” mehr Sport mit 52% auf Platz 1, gefolgt von weniger Zeit in den sozialen Medien verbringen (47%) und gesünder ernähren (39%).
Wie jedes Jahr hat auch die DAK wieder nach guten Vorsätzen gefragt und – wenig überraschend – finden sich auch dort zwei Klassiker auf der Top-Position: Jeweils 64% der Befragten gaben an, Stress vermeiden oder abbauen und mehr Zeit für die Familie und/oder Freunde haben zu wollen. “Mich umwelt- bzw. klimafreundlicher verhalten” erreicht ebenfalls diesen hohen Prozentsatz, wohl Ausdruck des Zeitgeistes, denn diesen Aspekt gab es vor einigen Jahren noch nicht. Dann folgen auch bei der DAK mehr Sport (56%), gesünder ernähren (53%) und mehr Zeit für mich selbst (ebenfalls 53%).
Alles tolle Vorsätze würde ich sagen, wenn wir sie denn auch umsetzen und zwar länger als 6-8 Wochen. Hand aufs Herz! Hatten Sie in den vergangenen Jahren auch solche guten Vorsätze? Und, haben Sie diese auch nachhaltig umgesetzt? Wenn ja, bravo, wenn nein, hadern Sie sich nicht zu sehr mit sich, Sie sind in bester Gesellschaft.
Warum nur scheitern wir mit so vielen guten Vorsätzen?
Na klar, da sind die vielen Unwägbarkeiten, die man ja nicht vorhersehen konnte. Der Chef, der…, die Kollegen, die…, erst recht die Kunden, oh je die Kunden, die…, die Konjunktur, die… – ich könnte endlos weitermachen. Sie haben natürlich recht, es ist schwer, seine guten Vorsätze auch nachhaltig umzusetzen, denn der Alltag mit all seinen Terminen und Verpflichtungen überrollt uns immer wieder gnadenlos. Wie sagte schon John Lennon:
“Life ist what happens, while you make other plans.”
Und doch gibt es einige Menschen, die es – sogar immer wieder – schaffen, ihre guten Vorsätze erfolgreich in die Praxis umzusetzen. Wie machen diese Menschen das?
Dazu eine kleine Geschichte: Gestern war ich bei einem Kunden auf der Verabschiedung eines verdienten Mitarbeiters eingeladen. Neben mir saß eine Führungskraft, mit der ich im letzen Jahr in einem Projekt zusammengearbeitet habe. Beim Essen erzählte er von einem früheren Coaching bei einem Kollegen, der ihm die Augen geöffnet hatte, warum manches gut funktionierte, vieles von dem, was er sich vornahm (z.B. mehr Sport!) aber eben nicht. Die Essenz war ganz einfach: Was er wirklich wollte, das schaffte er auch und was er eigentlich gar nicht wollte, das schaffte er nicht. “Wenn ich etwas wirklich will, dann schaffe ich das auch!”, sagte er mit leuchtenden Augen. Und das fragt er sich jetzt viel öfter und intensiver als früher: “Was will ich eigentlich?`”
Großartig – Bravo!! Das ist der Schlüssel zum Erfolg!
Was wir wirklich wollen, das schaffen wir auch, weil wir unsere Kräfte voll darauf konzentrieren, ohne dass es schwer fällt. Weil wir unsere Prioritäten verändern ohne uns zu grämen. Weil es Spaß macht und uns leicht(er) fällt.
Dazu passt auch der inzwischen schon fast berühmte Ausspruch von Jens Corssen: “Willst Du wirklich, wirklich, wirklich nach Rom?”
Für unsere guten Vorsätze heißt das also, intensiv nachzudenken, was ich denn wirklich will und mir nur das und wirklich nur das vorzunehmen. Ein guter Vorsatz für das neue Jahr, der dann auch umgesetzt wird, weil er voller Energie ist und mich wirklich weiter bringt, ist viel besser als diverse, die nach 6-8 Wochen versanden. Und ein guter Vorsatz ist auch viel besser als sich gar nichts mehr vorzunehmen und sich stattdessen treiben zu lassen. Sein Leben selbst in der Hand zu haben und zu steuern, war noch immer gut. Stay in the driverseat!
Weihnachten steht vor der Tür und vielleicht haben Sie ja auch etwas Zeit nachzudenken, was Sie denn wirklich wollen (wirklich wirklich wirklich wollen). Das ist eine bereichernde Suche mit einem oft spannenden Ausgang! Ich wünsche Ihnen viel Spaß dabei, den einen guten Vorsatz für 2020 zu finden, den Sie dann auch erfolgreich umsetzen – weil Sie es wollen!
“Führungskraft ist ein angenehmer Beruf?” Nein, mit dieser irrigen Annahme räume ich in vielen Seminaren seit 20 Jahren auf. Aktuell aber scheint die Lage in Sachen Führungsnachwuchs allmählich dramatisch zu werden, denn kaum einer will mehr Führungskraft werden. Dazu habe ich hier schon mehrfach auf aktuelle Umfragen hingewiesen, allerdings scheint der Trend zu immer schlechteren Umfragewerten ungebrochen.
managerseminare veröffentlicht in seiner Dezemberausgabe eine Umfrage der Boston Consulting Group, für die international mehr als 5000 Fach- und Führungskräfte befragt wurden. Dabei streben in Deutschland nur 7% der Befragten in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine Führungsaufgabe an. Auch international sieht es mit 9% der Befragten kaum besser aus. Alarmstufe rot!
Die Studienautoren führen das u.a. auf die irrige Annahme vieler Menschen, dass Führungskräfte nur noch koordinieren und Entscheidungen treffen, selbst aber nicht mehr inhaltlich arbeiten, zurück. Ein solches Szenario erscheine vielen unattraktiv. Diese Argumentation kann ich meinerseits nicht nachvollziehen, denn nach meiner Beobachtung arbeiten gerade in Deutschland nach wie vor viele Führungskräfte viel zu sehr inhaltlich an Sachaufgaben und haben damit gerade keine Zeit für Führung. Dies führt oftmals zu Stress und Unzufriedenheit.
Ein weiterer Aspekt, der Führung offensichtlich wenig erstrebenswert macht, ist auch in dieser Studie erneut die Selbsteinschätzung aktueller Führungskräfte. 82% der befragten Führungskräfte in Deutschland finden ihren Job heute schwieriger als früher. Sie fühlen sich häufig gestresst und überfordert. Da wundert es nicht, dass niemand mehr Führungskraft werden will, denn ein solches Erleben ist natürlich kein attraktives Zielbild.
Die Autoren der Studie sehen in ihrem Fazit die Unternehmen im Zugzwang. Es gilt die Rolle der Führungskräfte neu zu definieren und Führung wieder zu einem attraktiven, erstrebenswerten Karriereziel zu machen.
Dem können wir als Team von MP uneingeschränkt zustimmen, denn so wie es aktuell ist, kann es kaum bleiben. Wir erleben sehr viele Führungskräfte, die jede Woche einer neuen Kennzahl nachjagen, getrieben von Managern, die ausschließlich kurzfristige Erfolge suchen und die damit selbst unzufrieden sind. Nachhaltigkeit wird nicht mehr erreicht – wie auch, wenn jede Woche die Schwerpunkte wechseln?
Wir glauben, dass es aktuell viele gute Gelegenheiten gibt, Führung neu und attraktiv zu definieren. Getrieben durch den Wertewandel allen voran der Generation Z und die Digitalisierung verändert sich Führung gerade massiv. Neue Kompetenzen sind gefragt, wie etwa ein coachender Führungsstil oder die Führungskraft als Netzwerker. Für viele Menschen entsteht aus unserer Sicht ein neues, interessantes Berufsbild “Führungskraft”. Und gerade jetzt ist die Zeit des Wandels und damit die Chance Neues mit zu gestalten.
Wir möchten daher gerne gerade die jungen Menschen dazu ermuntern, sich auf den Karriereweg Führungskraft zu machen – es wird ein spannender Weg werden, herausfordernd und abwechslungsreich, Langweile kann man nahezu ausschließen. Aber ich bin auch immer sehr dafür, ehrlich zu bleiben: “Wir denn Führungskraft in Zukunft ein angenehmer Beruf sein?” Gute Frage und um ehrlich zu sein, nein, zumindest nicht uneingeschränkt. Aber welcher Beruf ist das schon?
