Dem ist unter Führungsaspekten nichts hinzuzufügen…
Schlagwort: Führungskräfte
Homeoffice – unterschiedliche Wahrnehmungen
Befragungsergebnisse zum Thema „Homeoffice“ werden aktuell in einer Vielzahl veröffentlicht. Ich fasse in diesem Beitrag diverse Ergebnisse zusammen und verzichte dabei auf detaillierte Auflistung aller zugrunde liegenden Studien.
Vor allem in puncto achtsame und positive Führung fühlten sich in einer Online-Befragung mehr als die Hälfte der Befragten von ihren jeweiligen Führungskräften gut betreut. Allerdings blieben in dieser Studie auch Wünsche offen: So wünschten sich 90% der Befragten konkrete Weiterbildungsangebote zur aktuellen Situation und Unterstützung bei der Stressbewältigung.
Eine andere Befragung befragte Führungskräfte und kam zu dem Ergebnis, dass immer noch ein Drittel der Führungskräfte davon ausgeht, dass ihre Mitarbeiter im Homeoffice viel Privates erledigen. Gleichzeitig sahen allerdings auch 41% der Befragten die Produktivität ihrer Teams positiv. Insgesamt beurteilten sie die technische Umsetzung als weniger schwierig als angenommen, so dass die virtuelle Zusammenarbeit gut funktioniert.
In einer dritten Studie erklärten schließlich 70% der Befragten, dass sie gern im Homeoffice arbeiten und sich auch vorstellen können, dass nach Corona weiterhin zu tun. 50% fühlten sich zu Hause energiegeladener und auch ausgeglichener. Das lag wohl vor allem daran, dass die meisten sich im Homeoffice selbstbestimmter und effizienter erlebten. Als negativ wurde der fehlende Austausch mit den Kollegen von 60% der Teilnehmer genannt.
Hier knüpft schließlich die letzte Befragung an, die feststellt, dass die Produktivität im Homeoffice sehr unterschiedlich ist und vor allem von den konkreten Aufgaben, der jeweiligen Wohnsituation und den persönlichen Präferenzen abhängt. Besonders hilfreich wäre es, wenn Unternehmen Kanäle für einen kollegialen Austausch bereitstellen und zudem in eine gute Ausstattung des Heimarbeitsplatzes investieren würden. Das taten in dieser Befragung allerdings die wenigsten Unternehmen. Nur 10% der Befragten gaben an, dass gezielt Maßnahmen für Teamzusammenhalt im Homeoffice unternommen wurden. Ebenfalls nur 10% haben eine geeignete technische Ausstattung zur Verfügung gestellt bekommen. Dass unter diesen Bedingungen nur 20% der Befragten in Zukunft öfter von zu Hause aus arbeiten wollen, verwundert nicht.
Die diversen Befragungen kommen also zu teils unterschiedlichen Ergebnissen. Das ist nachvollziehbar, wenn man das Umsetzungstempo, mit dem Homeoffice in vielen Bereichen realisiert wurde, bedenkt. Soll nachhaltig eine neue Form des Arbeitens weg von festen Büroarbeitsplätzen entstehen, so gibt es noch viel zu tun. Dabei wird vor allem in weiten Bereichen das Thema einer veränderten Unternehmens- und Führungskultur ganz oben auf der Agenda stehen müssen.
(alle Befragungen veröffentlicht in managerseminare 1/2021)
social health@work – grosse Studie der Barmer
Eine sehr interessante Studie zu den Auswirkungen mobilen Arbeitens legt die Barmer Ersatzkasse in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen vor. In der auf 3,5 Jahre angelegten Studie werden mehr als 8000 repräsentativ ausgewählte TeilenehmerInnen mit Schwerpunkt im Bereich der Büroarbeit zu den Auswirkungen mobilen Arbeitens befragt. Vorgesehen sind insgesamt 8 sogenannte Befragungswellen. Für die erste Welle hat die Barmer Ende 2020 die bemerkenswerten Ergebnisse vorgestellt.
Als Status quo gaben dabei 56,1% der Befragten an, dass sie bereits mobil arbeiten. Von den 43,9%, die noch nicht mobil arbeiten, gaben wiederum 71,8% an, dass ihre Arbeit zumindest teilweise für mobiles Arbeiten geeignet wäre. Es steckt also noch erhebliches Potential für mehr mobile Arbeit in diesen Ergebnissen.
Interessant ist auch zu sehen, welchen Einfluss die Corona Pandemie auf das mobile Arbeiten hatte. 18% der Befragten gaben an, erst aufgrund der Pandemie mobil gearbeitet zu haben. 41% haben auch schon vor Corona mobil gearbeitet.
Die Begriffe „Homeoffice“ und „mobiles Arbeiten“ werden im alltäglichen Sprachgebrauch oft synonym verwendet, was sachlich nicht korrekt ist. Die Ergebnisse der Befragung zeigen auf, warum sich dieser Sprachgebrauch etabliert haben dürfte, denn 92,1% der Befragten arbeiten tatsächlich zu Hause. Da bei dieser Frage Mehrfachnennungen zulässig waren ergaben sich folgende weitere Ergebnisse: 32,4% arbeiten beim Kunden, 30,1% im Fahrzeug und 18,5% an öffentlichen Orten.
Ein interessantes Ergebnis ergab sich auch bei der Frage, wie sich mobiles Arbeiten auf die Kommunikationskanäle auswirkt. Teilnehmer, die (teilweise) mobil arbeiten führten deutlich weniger persönliche Gespräche mit Ihren Kolleginnen und Kollegen. Der Anteil persönlicher Gespräche hat sich in diesem Fall von 58,2% auf 30,2% fast halbiert. Im Gegenzug stieg die Nutzung aller anderen Kommunikationskanäle an. Es wird deutlich, was wir im letzten Jahr von vielen Menschen auch ausdrücklich gehört haben, etwa in Formulierungen wie: „Mir fehlt das persönliche Gespräch mit den Kollegen.“ Mit dieser fast zwangsläufigen Veränderung geht jeder anders um.
Als Krankenkasse hat die Barmer bei ihrer Studie natürlich vor allem, aber nicht nur, die Auswirkungen mobilen Arbeitens auf die Gesundheit Ihrer Versicherten im Blick. Dabei betrachtet sie die körperliche und psychische Gesundheit und führt zusätzlich neu den Begriff der „sozialen Gesundheit“ (social health) ein. Diese Erweiterung erscheint in der aktuellen Zeit absolut sinnvoll und wird von der Barmer wie folgt definiert:
„Social health@work beschreibt einen Zustand sozialen Wohlbefindens im Arbeitskontext, bei welchem Personen gesunde Verhaltensweisen und Arbeitsbeziehungen entwickeln und nutzen, um das Spannungsfeld von Erreichbarkeit und Abgrenzung, Autonomie und Eingebundenheit sowie Produktivität und Erholung erfolgreich und gesund zu gestalten.
Es geht im wahrsten Sinne des Wortes um eine gesunde Balance.“
Im Weiteren sind auch die Unterschiede in den ersten Ergebnisse zu Gesundheit und Performance interessant, die sich zwischen mobil und nicht mobil arbeitenden Befragten ergeben haben. Diese Ergebnisse betreffen die Corona Zeit im Jahr 2020.
Mobil arbeitende Beschäftigte schätzten dabei z.B. ihre Produktivität um 4,2% und ihre Arbeitszufriedenheit um 5% höher ein, als nicht mobil arbeitende Studienteilnehmer. Sie klagten um 5,3% weniger über Schlafprobleme, allerdings auch zu 4 % mehr über Konflikte zwischen Arbeit und Privatem. Aus Unternehmenssicht erfreulich waren alle Produktivitätskennziffern, denn mobil Arbeitende schätzen alle Aspekte gegenüber nicht mobil arbeitenden Befragten besser ein.
Arbeitsqualität +5,2%
Generierung neuer Ideen +5,6%
Arbeitsmenge +4,7%
Kommunikation und Koordination mit Kollegen +1,2%
Wie nicht anders zu erwarten, kamen Beschäftigte mit ausgeprägter digitaler Kompetenz zu besonders positiven Einschätzungen. Ebenfalls wenig überraschend, dass auch die Rolle der Führungskräfte wieder eine signifikante ist. Je offener die Führungskraft die Veränderungen fördert und je mehr sie selbst über digitale Kompetenzen verfügt, desto besser die Befragungsergebnisse. Wie so oft gilt auch bei diesem Thema: Die Führungskräfte haben den Schlüssel zum Erfolg zumindest in großen Teilbereichen in der Hand.
Die umfangreichen Befragungsergebisse sprengen insgesamt den Rahmen dieses Blogbeitrags. Ich möchte Ihnen daher gerne an Herz legen, selbst einen Blick in die Studie zu werfen.
Hier ist der Link: Barmer Studie social health@work
Es wird sicherlich interessant sein, die Veränderungen der weiteren Befragungswellen zu verfolgen. Wir stehen zweifellos am Beginn nachhaltiger Veränderungen großer Teile der Arbeitswelt. Für viele Menschen wird dies mit persönlichen Herausforderungen, Ängsten und Überforderungen einhergehen. Andere werden mit Freude die neuen Möglichkeiten nutzen. Von vielem – z.B. dem lang gewohnten Schwätzchen mit KollegenInnen im Büro, werden wir vielleicht Abschied nehmen. Dafür kommt neues hinzu. Es ist eine unglaublich spannende Zeit – hoffentlich lassen die Unternehmen ihre Menschen in dieser Zeit nicht allein.
Es bleibt interessant!
Zukunftsfähigkeit ist wesentlicher Erfolgsfaktor für die Bindung von Führungskräften
Führungskräfte sind grundsätzliche eine eher wechselbereite Gruppe der Mitarbeiterschaft, das ist nicht neu. Das war auch in einer Befragung der Personalberatung Odgers Berndtson unter 2344 Führungskräften nicht anders. Mehr als 40% zeigten sich bereit, den Arbeitgeber zu wechseln. So weit, so zu erwarten.
Neu war hingegen die Erkenntnis, wie stark mittlerweile die Einschätzung einer mangelnden Zukunftsfähigkeit des Unternehmens als Wechselgrund ins Gewicht fällt. 43% der Befragten nannten eine solche Einschätzung als Grund für ihre Wechselbereitschaft, wobei hier vor allem der deutliche Anstieg um 5%-Punkte auffällt. Zwar ist nach wie vor die eigene Perspektivlosigkeit das stärkste Wechselmotiv, aber die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens rollt sozusagen das Feld mit großen Schritten von hinten auf. (Quelle: managerseminare 10/2020)
So bringt es denn Markus Trost als Studienleiter auf den Punkt:
“Unternehmen müssen verstehen, dass ihre Arbeitgeberattraktivität heute eins zu eins mit der Konsequenz korreliert, mit der die digitale Transformation intern umgesetzt wird.”
Die Aussicht auf mehr Flexibilität ist mit großen Herausforderungen verbunden
Hat die Corona-Krise vielleicht dauerhaft auch positive Auswirkungen auf die Arbeitswelt? Bei allen aktuell erlebten Einschränkungen und Problemen ist die derzeit eine häufig diskutierte Frage. Und die Anzeichen häufen sich immer mehr, dass dem so sein könnte.
In einer europaweiten Umfrage des DFK Verband für Fach- und Führungskräfte und des Europa Institutes der Rheinischen Fachhochschule Köln haben nämlich 72% der ca. 10000 Befragten erklärt, sie gehen davon aus, dass die Arbeitswelt durch Corona dauerhaft flexibler wird. Langfristig also positive Aussichten – so scheint es. Etwa 60% der Befragten gingen auch davon aus, dass die Arbeitswelt auch digitaler wird und rund jeder dritte erkannte einen Anstoß für kreative Innovationen und sinnvolle Rationalisierungen.
Konkrete Angaben zum was und wie sind leider nicht enthalten und vielleicht kann man das von einer Studie auch gar nicht erwarten. Die Lösungen der einzelnen Unternehmen werden individuell, vielfältig und sehr unterschiedlich sein.
Ein Befragungsergebnis wie dieses macht zwei Aspekte deutlich:
- Es gibt offenbar unter den Fach- und Führungskräften die klare Erwartungshaltung nach Corona nicht zum “Business as usual” zurückzukehren, sondern den Impuls für dauerhafte Veränderungen zu nutzen, welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als klare Verbesserung gegenüber dem Vorkrisenzustand bewerten. Das aber heißt auch, es sind große Erwartungen vorhanden, die enttäuscht werden können. Enttäuschte Menschen sind leicht abwanderungsgefährdet. Die Frage, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter denn wirklich als Verbesserung erleben, werden sie wohl nur selbst beantworten können. Ohne Partizipation der Menschen an der Lösungserarbeitung wird es daher nicht funktionieren – die Zeit einsamer Entscheidungen an der Unternehmensspitze ist endgültig vorbei.
- Die Corona-Krise hat zu zahlreichen Implementierungen neuer Arbeitsabläufe in teils sehr kurzer Zeit geführt. Dauerhafte und nachhaltige Veränderungen sind damit aber in vielen Fällen noch nicht erreicht. Vieles bewegt sich noch auf der Ebene von Technik und Rechtsvorschriften, wenig im Bereich des eigenen Handelns, der eigenen inneren Einstellungen und der Frage der eigenen persönlichen Zufriedenheit. Die eigentlichen Veränderungsprozesse stehen also den Unternehmen erst noch bevor. Corona ist der Anfang einer Vielzahl von großen Change-Programmen und nicht das Ende davon. Veränderungen aber sind oft dann doch nicht so beliebt, wie es anfangs den Anschein hat. Wenn es erstmal nachhaltig zu erleben gibt, was dass für mich ganz persönlich bedeutet, wird es häufig doch eher unangenehm. Ein gutes Changemanagement wird nach Corona also nochmals deutlich an Bedeutung gewinnen.
Das bringt uns zu einer weiteren aktuellen Studie, die das IFIDZ Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter vorlegt und dafür 217 Führungskräfte befragt hat. Dabei wurden die Führungskräfte gefragt, vor welche Herausforderungen sie sich in der Corona-Krise gestellt sehen.
Die TOP 3 Ergebnisse der Befragung:
Soweit so gut, könnte man sagen, die üblichen “Verdächtigungen” im Krisenmodus. Das mag sein, allerdings kommt hinzu, dass all dies diesmal auf Distanz geschehen soll bzw. muss und das ist eine ganz neue Herausforderung. Denn auch Führungskräfte müssen erstmal einen Modus im Homeoffice finden, sich selbst organisieren, sich selbst motivieren und ein effizientes Arbeitssystem finden. Wenn bislang täglich der Weg ins Büro führte und Homeoffice nie der Arbeitsmodus war, dann ist das alles andere als trivial.
Und noch eines sei angemerkt: Gelassenheit und Zuversicht vermitteln ist eine Führungsaufgabe, die für viele Führungskräften schon ohne räumliche Distanz eine besondere Herausforderung darstellt. Ich kenne viele Führungskräfte, die im Krisenmodus eher hektisch werden, eher selbst die Orientierung verlieren und die Entscheidungen von heute morgen widerrufen. Das soll keinesfalls ein Vorwurf sein, Krise ist auch für Führungskräfte kein einfacher Arbeitsmodus, aber es macht klar: Wer so agiert kann anderen schon unter “normalen” Arbeitsbedingungen wohl kaum Zuversicht und Gelassenheit vermitteln, wohl kaum Halt geben und kann eher kein positives Zukunftsbild vermitteln. Jetzt kommt noch die räumliche Trennung hinzu – plötzlich soll ich auch noch virtuell tun, was ich schon in Präsenz nicht gut konnte. Wer will es den Menschen verdenken, wenn sie sich in dieser Situation überfordert fühlen und lieber “abtauchen”, um sich selbst zu schützen. Positive Absicht (Selbstschutz) mit fataler Wirkung auf die Mitarbeitenden.
Führungskräfte sind gefordert – heute mehr denn je und – wie oben ausgeführt – die meisten Changeprojekte kommen erst noch.
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Homeoffice: Kommunikation mehr denn je gefordert
Deutschland erlebt einen Homeoffice-Boom: Die aktuelle Krise hat viele Unternehmen und Institutionen gezwungen, sehr schnell Lösungen für Arbeiten im Homeoffice zu schaffen. Damit wurden viele Diskussionen obsolet, die in den Unternehmen teilweise lange und sehr emotional geführt wurden. Wird im Homeoffice überhaupt effektiv gearbeitet? Wie steht es mit Datenschutz? Wie kann Kontrolle ausgeübt werden? Und viele Fragen mehr.
Der plötzliche Umsetzungssschub ermöglicht nun die Frage, wie sieht es mit dem Ergebnis – zumindest eines Teils dieser Fragen – aus?
Stepstone hat dafür in einer online-Befragung, die managerseminare in seiner Mai-Ausgabe zitiert, 5000 Fach- und Führungskräfte in Deutschland befragt.
Dabei haben 71% der Befragten ausgeführt, dass sie Vertrauen zu Ihrer Führungskraft haben und mit ihr vertrauensvoll zusammenarbeiten. Vertrauen ist wohl einer der wichtigsten Werte, wenn arbeiten im Homeoffice für alle Beteiligten erfolgreich funktionieren soll.
Deutlich wurde jedoch auch das größte Defizit, denn 62% der Befragten wünschten sich mehr Kommunikation mit ihrer Führungskraft und 50% hofften, dass sich der Chef in Zukunft mehr Zeit für ihn/sie nehme.
Dieser Wunsch der Befragten kann eigentlich nicht verwundern, denn auch für viele der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kam die Situation Homeoffice natürlich schnell und überraschend und stellt damit einen Veränderungsprozess dar, für den die normalen Ablaufsequenzen gelten.
In jedem Veränderungsprozess kommt der Kommunikation der Führungskraft besondere Bedeutung zu. Dies ist in diesem Fall nicht anders, sondern wird ggf. durch die Sondersituation des alleine zu Hause seins eher noch verstärkt. Damit wird klar, auf Führungskräfte kommt, wenn ihre Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten, nicht weniger, sondern mehr Kommunikation zu.
Einerseits bleibt die ganz normale Kommunikationsanforderung eines jeden Veränderungsprozesses, etwa Sinn vermitteln, Hilfestellungen geben, Vision aufzeigen, Erfolge feiern, Zwischenziele setzen usw erhalten – und damit sind nur einige der “normalen” Kommunikationsanforderungen genannt.
Andererseits kommen die neuen spezifischen Homeoffice Anforderungen hinzu, die von neuen Prozessabläufen, neuen Kommunikationsmedien bis zum Umgang mit einem völlig neuen Selbstmanagement reichen können. Schlafanzug oder Krawatte? Diese Frage hat sich für viele Menschen hinsichtlich ihrer Arbeit bislang nie gestellt – heute schon. Der eine findet darauf auch im Homeoffice seine Antwort sofort, der andere grübelt und ist dankbar für jede Hilfe seiner Führungskraft.
Wie so oft trügt also auch in Sachen Homeoffice der erste Eindruck – auf Führungskräfte kommt nicht weniger, sondern mehr Kommunikation zu und natürlich auch eine andere! Dabei sollten Führungskräfte bedenken, dass gerade angesichts des offenbar so intakten Vertrauensverhältnisses zu ihren Mitarbeitenden nicht der Anspruch bestehen wird, dass sie alles von Beginn an perfekt machen. Wohl aber dürfte – genau wie in jedem anderen Change-Prozess – der Anspruch bestehen, dass sie diese Aufgabe annehmen, aktiv angehen und sich bemühen, diese so gut wie möglich zu bewältigen.
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Agile Methoden reichen nicht
Agile Methoden sind weiter auf dem Vormarsch, allerdings in einem gemächlichen Tempo könnte man sagen. Eine gemeinsame Studie des Beratungshaues Kienbaum und der Jobplattform stepstone, für die 10000 Menschen befragt wurden, zeigt, dass etwa 60% der deutschen Fach- und Führungskräfte mindestens eine agile Methode kennen.
Am bekanntesten sind der Studie, die managerseminare in seiner April Ausgabe zitiert, nach Scrum, Kanban und Design Thinking, welche auch gleichzeitig am häufigsten genutzt werden. Es fällt allerdings auf, dass die meistgenannte Antwort ist, dass gar keine agilen Methoden zur Anwendung kommen.
So zeigt uns auch diese Studie, wie viele zuvor, dass die Methoden kein Selbstzweck sind – sie sind nur Mittel zum Zweck besser, effizienter und mit mehr Freude erfolgreicher zusammenzuarbeiten. Dass die Methoden dann oftmals noch ein viel stringenteren Kundenfokus einführen, ist ein sehr positiver Zusatznutzen.
So waren denn auch in dieser Studie die aktuellen Rahmenbedingungen in den Unternehmen ein Kritikpunkt. 64% der Befragten vermissten Informationstransparenz. Auch ein aktiver Wissenaustausch, eine positive Fehlerkultur, ausreichende Entscheidungskompetenzen und Experimentierfreude wurde vermisst. Wenn dies alles fehlt, helfen allerdings auch die schönsten agilen Methoden nichts. Es mangelt an einem passenden Mind-Set, damit die Methoden ihre Wirkung überhaupt positiv entfalten können.
So schrieben die Befragten denn auch mehr Teamarbeit, mehr Mitbestimmung und flachere Hierarchien auf ihre “Wunschliste”, was zeigt, dass auch Organisationsentwicklung eine unverzichtbarer Schritt ist, wenn Agilität erfolgreich umgesetzt und gelebt werden soll.
Zu einer ähnlichen Erkenntnis kommen auch die Studienautoren, die ausführen, dass die erfolgreiche Einführung agiler Methoden mit einem erfolgreichen Wandel der Unternehmenskultur einhergehen muss.
Dem kann ich nur zustimmen, mit Methoden allein war es noch nie getan, egal wie sie gerade hießen und welchen Trend sie gerade pushten. Denken Sie an die Lean-Euphorie, die wir vor einiger Zeit hatten. Man könnte oft meinen “agil” ist das neue “lean” – ein Hype, wie wir ihn schon lange nicht mehr hatten. Doch richtig und ganzheitlich angegangen, bieten die agilen Methoden eine gute Chance zu besserer, erfolgreicherer und zufrieden machender Zusammenarbeit für Führungskräfte und Mitarbeiter. Das funktioniert aber nur, wenn wir uns nicht auf ein paar Methodenschulungen beschränken, sondern alle gemeinsam eine neue Unternehmenskultur entwickeln und die Strukturen des Unternehmens auf die neue Kultur anpassen.
Ich glaube nach Corona wird dieser Trend noch stärker in das Bewusstsein vieler Unternehmer rücken, die von diesem Weg sehr profitieren und auch viele persönliche Freiräume gewinnen können. Die neue Unternehmenskultur hat allerdings auch viel mit “loslassen” zu tun und das ist bekanntlich nicht immer leicht. Der Weg wird also kein leichter sein – aber niemand hat gesagt, dass es leicht ist.
Einzelcoaching und -sparring kann gerade jetzt eine Hilfe sein
Eine Situation wie wir sie aktuell in Deutschland haben, hätten die meisten von uns vor 8 Wochen wohl für unmöglich gehalten.
Gerade in diesen Zeiten totaler Unsicherheit brauchen Menschen Hilfe und Orientierung und diese suchen sie zuerst bei Ihrem Chef. Damit stehen alle Führungskräfte in den Unternehmen vor unerwarteten Herausforderungen und das das selbst vorhandener Unsicherheit.
Vieles ist derzeit nicht möglich, die bilaterale Zusammenkunft mit einem Coach oder Sparringspartner aber bleibt möglich. Gerade jetzt kann es sinnvoll sein, sich erst eine Selbstreflexion zu gönnen. Ihre Wikung auf Ihre Mitarbeiter war selten von so großer Bedeutung wie jetzt.
Coachingtermine sind kurzfristig möglich – diskrete Coachingmöglichkeiten ohne, dass Sie vielen Menschen begegnen.
Wenn Sie jeden Kontakt vermeiden möchten, biete ich Ihnen auch gerne ein Telefoncoaching an.
Bleiben Sie achtsam und damit gesund, aber seien Sie auch Teil der umsichtigen Führungskräfte, die aktuell die Ängste nicht noch schüren, sondern helfen, den Menschen Orientierung und Zuversicht zu geben.
Ich freue mich auf Sie!
Zu meinen Kontaktdaten.
Kulturwandel setzt Wandel der Führung voraus
Verschiedene aktuelle Umfragen, die alle managerseminare in seiner März-Ausgabe zitiert, belegen die These der Überschrift eindeutig. Auch wird klar, dass wir diesbezüglich kein Erkenntnis-, offenbar aber ein Umsetzungsproblem haben.
Im Rahmen der anstehenden digitalen Transformation sehen mehr als 50% der in einer Umfrage des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter befragten Führungskräfte den Wandel der Unternehmenskultur als die zentrale Aufgabe 2020 an. Dabei sehen Sie für eine bessere Nutzung der mit der digitalen Transformation verbundenen Chancen vor allem digitale Kompetenzen und ein neues Mindset als hilfreich an. Digitale Kompetenzen kann man schulen, die Etablierung eines neuen Mindsets ist schon deutlich aufwendiger und langfristiger. Dabei sehen sich die Führungskräfte auch in der Verantwortung, ihre Mitarbeiter entsprechend weiterzuentwickeln. Das aber heißt vor allem, den Mitarbeitern auch die Chance zum Experimentieren zu geben, womit automatisch einhergehen muss, dass diese auch Fehler machen dürfen. 39% der Befragten (und die anderen 61?) sehen denn auch die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur als notwendig an. Die Formulierung habe ich allerdings inzwischen so oft gelesen, dass die Frage auf geworfen werden muss, ob so wenige damit in der Praxis beginnen, weil vielleicht niemand weiß, was das ist. Wer allerdings weiter auf eine Legaldefinition dieses Begriffes wartet, der wartet ewig – eine positive Fehlerkultur muss schon jeder für sein Unternehmen selbst erarbeiten.
40% der Führungskräfte sind außerdem der Meinung, dass sich ihre Unternehmen gerne auf alteingetretenen Pfaden bewegen und es Innovationen deshalb schwer haben. Auch das ist vielleicht ein Glaubenssatz, den es in einem neuen Mindset zu hinterfragen gilt, wobei mich dann besonders interessieren würde, wer ganz konkret das denn ist: „unser Unternehmen“? (Bitte bringen sie sicherheitshalber alle einen Taschenspiegel mit.)
Fragt man die Mitarbeiter, wie dies das Beratungsunternehmen Korn Ferry in einer Studie mit mehr als 800 Teilnehmern getan hat, dann schneiden die Führungskräfte gerade im Bereich der Softskills aktuell eh nicht besonders gut ab. Und zum Teil schließt sich hier auch ein erster Kreis zur Unternehmenskultur, denn gerade die menschlichen Defizite der Führungskräfte werden auch auf eine Unternehmenskultur zurückgeführt, die nicht auf Augenhöhe und Wertschätzung basiert und in der Fehler nicht als Lernchance, sondern für die Suche nach Schuldigen genutzt werden. Das aber sind genau die Kernpunkte, die in einem zukunftsorientierten und mitarbeitermotivierenden Mindset anders aufgeprägt sein sollten.
Konkret haben in der Korn Ferry Studie 58% der Befragten beklagt, dass sie sich durch ihre Chefs nicht ausreichend gefördert fühlen. 56% monieren, dass ihr Chef nicht motivieren kann und die „Lorbeeren“ gerne für sich einheimst – auch so ein Killerfaktor für ein zukunftsorientiertes Mindset.
Offenbar immer noch weit verbreitet hingegen ist die fachliche Qualifikation der Führungskräfte, denn 65% der Befragten führen aus, von ihren Chefs etwas gelernt zu haben. Das ist einerseits natürlich zu begrüßen, die wirkliche Kernaufgabe von Führung liegt in der Zukunft aber nicht im Fachwissen.
In der Summe führt dies denn auch dazu, dass nur die Minderheit der Mitarbeiter gerne mit ihren Chefs tauschen würde, nur ein Drittel kann sich vorstellen, in die Chefrolle zu schlüpfen.
Dies wäre vielleicht anders, wenn sich die Menschen stärker auf die Führungsaufgaben der Zukunft fokussieren würden. Welche das sind, hat das Softwareunternehmen Skillsoft in einer internationalen Studie mit mehr als 500 Führungskräften untersucht und hebt als Ergebnis insbesondere drei Kompetenzen hervor: Innovationen fördern, Teamarbeit ermöglichen und coachen! Immerhin satte 70% der Befragten kamen zu diesem Ergebnis – ein Erkenntnisproblem haben wir also nicht, ein Umsetzungsproblem wohl schon.
Nur schockierende 6% sagen nämlich, dass die Führungskräfteentwicklung in ihrem Haus bereits an die neuen Anforderungen angepasst sei. Es liegt mir fern jemanden zu kritisieren, aber es muss erlaubt sein zu fragen, wann es denn mit einer zukunftsorientierten Führungskräfteentwicklung losgehen soll? Warten auf mehr Klarheit in der Erkenntnis, wie diese aussehen sollte, muss man jedenfalls nicht. Auf die Frage, warum es nicht weiter voran geht, wurden übrigens eine bestehende veränderungserschwerende Organisationstruktur und Zeitmangel genannt. Da weiss ich dann nicht mehr so recht, was ich dazu sagen soll. Zeit hat man nicht, die nimmt man sich – eine uralte Weisheit, die ich mich ja kaum zu schreiben traue. Und wer nicht irgendwann beginnt zu verändern, der darf sich auch nicht wundern, wenn er sich auch in vielen Jahren immer noch über eine Organisationsstruktur, die Veränderungen eher behindert, beklagen wird. Das ist allerdings das klassische Henne-Ei-Problem. Wie heißt es doch so schön? Erfolg hat drei Buchstaben: TUN!
Ich habe das nun schon mehrfach in Diskussionen mit Kunden und Kollegen vertreten und bin von dieser These absolut überzeugt. Im „neuen“ Mindset wird es vielmehr Spaß machen, Führungskraft zu sein – Netzwerker, Enabler, Coach, Partner auf Augenhöhe, befreit von starren Hierarchien und Entscheidungswegen. Macht das nicht Lust auf mehr – auf mehr Führung! Ich würde mir das wünschen!
Zum Schluss in eigener Sache, falls Sie jetzt den Impuls verspüren, unbedingt kurzfristig einen ersten Schritt in Ihrem Unternehmen TUN zu wollen:
Erfolgreich führen mit Coachingkompetenz
2 Tage Intensivseminar für max. 12 Teilnehmer
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