Blitzlicht: Sinnstiftung immer wichtiger (?)

Die Unternehmensberatung Odgers Berndtson legt eine Befragung von 2000 ManagernInnen vor, in der der Purpose eines Unternehmens als drittwichtigstes Element für die Bindung und Begeisterung der Mitarbeitenden und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens genannt wird. In den Vorjahren lag der Purpose noch auf Rang 5. Die Studienautoren kommen zu dem Schluss, dass es für Führungskräfte bei der Arbeitgeberwahl immer wichtiger wird, den Sinn des eigenen Handelns zu erkennen. Als noch wichtiger wurden in der Befragung eine passende Unternehmenskultur und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens bewertet.

So wichtig der Purpose zu sein scheint, nur 55% der Befragten gaben an, dass ihr Unternehmen über einen sinnstiftenden Purpose verfügt.

Soweit diese Befragungsergebnisse, zu denen ich mir zwei kritische Anmerkungen nicht verkneifen kann:

Die Befragungsergebnisse stehen eher im Widerspruch zu anderen aktuellen Befragungen, die ich hier in den letzten Tagen vorgestellt habe. Demnach traten in der Pandemie Sinnfragen eher in den Hintergrund und haben gegenüber Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit aktuell an Bedeutung verloren. Das mag vielleicht aber eher eine kurzfristige Betrachtung sein, die den langfristigen Trend nicht bricht.

Die Aussage der Befragung insgesamt kommt allerdings auch eher daher wie „ganz alter Wein in neuen Schläuchen“. Dass eine sinnvolle Aufgabe die Menschen motiviert, wissen wir seit Jahrzehnten. Dies gilt logischer Weise sowohl für die eigene konkrete Aufgabe als auch für das Unternehmen insgesamt. Insofern darf man wohl berechtigter Weise fragen, was uns diese Befragung vermitteln will? Purpose mag ein schönes neues Wort sein, dass sehr modern daherkommt. Inhaltlich wird es nicht dadurch spektakulärer, dass im Moment alle gerne in den Mund nehmen.

(Quelle: managerseminare 2/2021)

Wechselbereitschaft steigt

Eine steigende Wechselbereitschaft der Führungskräfte geht aus dem aktuellen Hernstein Managementreport hervor, für den 1500 Führungskräfte in Deutschland und Österreich befragt wurden.

44% der Befragten können sich eine berufliche Neuorientierung gut vorstellen, nur 28% der Befragten schließen das aktuell aus. Je jünger und unerfahrener eine Führungskraft ist, desto eher hadert sie mit der aktuellen Stelle. Junge Führungskräfte sind also für die Unternehmen besonders abwanderungsgefährdet.


Untersucht wurde auch, was die Führungskräfte hemmt, ihren Job zu wechseln. Eher überraschend fürchten die meisten Einkommensverluste hinnehmen zu müssen und haben auch Angst vor Enttäuschung. Man könnte schließlich auch gar keine neue Stelle finden oder aber auch in der neuen stelle nicht zufrieden sein. Da kann ich mir die Anmerkung nicht verkneifen, mir dieser Grundeinstellung wird’s schwer, liebe Führungskräfte. Übrigens nicht nur bei Jobsuche.

Für mich persönlich fällt auch die „Investitionsbereitschaft“ der Führungskräfte sehr niedrig aus: Nur 25% der Befragten wären für ihren Traumjob bereit, in ihre Aus- und Weiterbildung zu investieren. Gar nur 12% würden auch einen Ortwechsel in Kauf nehmen.

Es wird viel über den Wertewandel junger Generationen, insb. der Generation Z diskutiert, die nicht mehr bereit ist, dem beruflichen Fortkommen alles andere unterzuordnen. Für die Unternehmen werden die ersten sehr konkreten Auswirkungen dieses Wertewandels genau in solchen Zahlen sichtbar.

(die Ergebnisse wurden publiziert in managerseminare 1/2021)

Blitzlicht: Toxisches Führungsverhalten immer noch verbreitet

Toxisches Führungsverhalten, das finde ich schon als Begriff spannend. Was soll das sein?  Taucht man an dieser Selle etwas tiefer ein, dann ist damit ein Führungsverhalten gemeint, bei dem Führungskräfte u.a. mit kränkenden Bemerkungen unterwegs sind. Sie maßregeln ihre Mitarbeiter und betonen deren Fehler und Schwächen. Da wird schnell klar, dass man so heute nicht mehr erfolgreich führen kann. Aber git es ein solches Führungsverhalten überhaupt noch?

Offenbar ist es sogar weit verbreitet, wie eine Stude der Uni Bielefeld und der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin sowie der Uni Trier belegt. Für ihre Untersuchung werteten die Forscher die Arbeitgeberbewertungsplattform kununu aus und stellten in 85% der Unternehmen toxisches Führungsverhalten fest. In 21% der Unternehmen stellten sie sogar ein ausgesprochen toxisches Führungsklima fest, so dass nicht mehr von Einzelfällen einzelner Führungskräfte gesprochen werden kann.

Toxisches Führungsverhalten führt – wenig verwunderlich – zu statistisch signifikant schlechteren Arbeitgeberbewertungen. Mindestens genauso scher wiegen allerdings das schlechtere Arbeitsklima und die daraus resultierende geringere Performance der Mitarbeiter. Mehr denn je liegt es also im Interesse der Unternehmen selbst, ihre Führungskräfte sorgfältig auszuwählen, zu schulen und auftretenden Tendenzen eines toxischen Führungsverhaltens konsequent und entschlossen entgegenzutreten.

(die Ergebnisse wurden publiziert in managerseminare 1/2021)

Stress ist ansteckend!

Ein sehr interessantes Experiment stellen Psychologen der Universitäten gießen und Wien vor. Sie geben eine Antwort auf die Frage, ob Stress ansteckend ist. Dazu haben Sie 110 Probanden in Kleingruppen unterteilt und in der einen Hälfte der Gruppe ein besonderes Wir-Gefühl erzeugt, in der anderen nicht. Danach  wurden einzelne Teammitglieder in Stress versetzt, in dem sie bestimmte Aufgaben lösen mussten. Der Rest der jeweiligen Gruppe beobachtetes den Probanden. Mittels mehrerer Speichelproben untersuchten die Forscher, inwieweit das Stresshormon Cortisol nachzuweisen war.

Ergebnis:

Nicht nur die Probanden, die die Aufgabe zu lösen hatten, gerieten in Stress, sondern auch die Beobachter, wobei sich die Gruppe, in der ein Wir-Gefühl hergestellt wurde, signifikant häufiger anstecken ließ.

Stress ist also ansteckend!

Je intensiver die Bindung zur gestressten Person, wie etwa in langjährigen Teams, desto größer die „Ansteckungsgefahr“. Als Führungskraft sollte man also aufhörchen und auch dann besonders sensibel hinschauen, wenn vermeintlich nur einzelne Personen gestresst wirken. Es könnte schnell ein „Flächenbrand“ werden.

(die Ergebnisse wurden publiziert in managerseminare 1/2021)

Blitzlicht: Corona erhöht die Arbeitsbelastung

Die Organisations- und Personalberatung Korn Ferry hat in einer Befragung von mehr als 1000 Personen festgestellt, dass 67% der Beschäftigten aktuell mehr zu tun haben, als vor der Corona Krise. Gleichzeitig klagen sie darüber, dass sie sich schlechter auf ihre aufgaben konzentrieren können. Dafür haben 45% der Befragten als Hauptgrund angegeben, dass zu viele Aufgaben in ihren Aufgabenbereich fallen. 31% fühlen sich mit der Pandemie und ihren Auswirkungen insgesamt überfordert.

Auffallend ist, dass sich die meisten offenbar mehr Sorgen um die wirtschaftlichen als um die gesundheitlichen Auswirkungen machen. Bei 55% der Befragten hat die Pandemie außerdem zu Konflikten in der Familie geführt, die den Arbeitsalltag erschweren. Nur 9% der Befragten sehen allerdings Probleme, die auf den Umzug ins Homeoffice zurückzuführen sind.

Die Studienautoren sehen vor allem die Führungskräfte in der Pflicht: Sie sollten Homeoffice bzw. aus dem Homeoffice heraus erst lernen müssen. Und glaubt man den Befragungen, die ich an anderer Stelle zitiert habe, dann lassen die Unternehmen ihre Führungskräfte damit allzu gerne allein anstatt ihnen qualifizierte Unterstützung anzubieten. Immer getreu dem Motto: „Führungskräfte, ihr macht das schon.“

(die Ergebnisse wurden publiziert in managerseminare 1/2021)

Homeoffice – unterschiedliche Wahrnehmungen

Befragungsergebnisse zum Thema „Homeoffice“ werden aktuell in einer Vielzahl veröffentlicht. Ich fasse in diesem Beitrag diverse Ergebnisse zusammen und verzichte dabei auf detaillierte Auflistung aller zugrunde liegenden Studien.

Vor allem in puncto achtsame und positive Führung fühlten sich in einer Online-Befragung mehr als die Hälfte der Befragten von ihren jeweiligen Führungskräften gut betreut. Allerdings blieben in dieser Studie auch Wünsche offen: So wünschten sich 90% der Befragten konkrete Weiterbildungsangebote zur aktuellen Situation und Unterstützung bei der Stressbewältigung.

Eine andere Befragung befragte Führungskräfte und kam zu dem Ergebnis, dass immer noch ein Drittel der Führungskräfte davon ausgeht, dass ihre Mitarbeiter im Homeoffice viel Privates erledigen. Gleichzeitig sahen allerdings auch 41% der Befragten die Produktivität ihrer Teams positiv. Insgesamt beurteilten sie die technische Umsetzung als weniger schwierig als angenommen, so dass die virtuelle Zusammenarbeit gut funktioniert.

In einer dritten Studie erklärten schließlich 70% der Befragten, dass sie gern im Homeoffice arbeiten und sich auch vorstellen können, dass nach Corona weiterhin zu tun. 50% fühlten sich zu Hause energiegeladener und auch ausgeglichener. Das lag wohl vor allem daran, dass die meisten sich im Homeoffice selbstbestimmter und effizienter erlebten. Als negativ wurde der fehlende Austausch mit den Kollegen von 60% der Teilnehmer genannt.

Hier knüpft schließlich die letzte Befragung an, die feststellt, dass die Produktivität im Homeoffice sehr unterschiedlich ist und vor allem von den konkreten Aufgaben, der jeweiligen Wohnsituation und den persönlichen Präferenzen abhängt. Besonders hilfreich wäre es, wenn Unternehmen Kanäle für einen kollegialen Austausch bereitstellen und zudem in eine gute Ausstattung des Heimarbeitsplatzes investieren würden. Das taten in dieser Befragung allerdings die wenigsten Unternehmen. Nur 10% der Befragten gaben an, dass gezielt Maßnahmen für Teamzusammenhalt im Homeoffice unternommen wurden. Ebenfalls nur 10% haben eine geeignete technische Ausstattung zur Verfügung gestellt bekommen. Dass unter diesen Bedingungen nur 20% der Befragten in Zukunft öfter von zu Hause aus arbeiten wollen, verwundert nicht.

Die diversen Befragungen kommen also zu teils unterschiedlichen Ergebnissen. Das ist nachvollziehbar, wenn man das Umsetzungstempo, mit dem Homeoffice in vielen Bereichen realisiert wurde, bedenkt. Soll nachhaltig eine neue Form des Arbeitens weg von festen Büroarbeitsplätzen entstehen, so gibt es noch viel zu tun. Dabei wird vor allem in weiten Bereichen das Thema einer veränderten Unternehmens- und Führungskultur ganz oben auf der Agenda stehen müssen.

(alle Befragungen veröffentlicht in managerseminare 1/2021)

social health@work – grosse Studie der Barmer

Eine sehr interessante Studie zu den Auswirkungen mobilen Arbeitens legt die Barmer Ersatzkasse in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen vor. In der auf 3,5 Jahre angelegten Studie werden mehr als 8000 repräsentativ ausgewählte TeilenehmerInnen mit Schwerpunkt im Bereich der Büroarbeit zu den Auswirkungen mobilen Arbeitens befragt. Vorgesehen sind insgesamt 8 sogenannte Befragungswellen. Für die erste Welle hat die Barmer Ende 2020 die bemerkenswerten Ergebnisse vorgestellt.

Als Status quo gaben dabei 56,1% der Befragten an, dass sie bereits mobil arbeiten. Von den 43,9%, die noch nicht mobil arbeiten, gaben wiederum 71,8% an, dass ihre Arbeit zumindest teilweise für mobiles Arbeiten geeignet wäre. Es steckt also noch erhebliches Potential für mehr mobile Arbeit in diesen Ergebnissen.

Interessant ist auch zu sehen, welchen Einfluss die Corona Pandemie auf das mobile Arbeiten hatte. 18% der Befragten gaben an, erst aufgrund der Pandemie mobil gearbeitet zu haben. 41% haben auch schon vor Corona mobil gearbeitet.

Die Begriffe „Homeoffice“ und „mobiles Arbeiten“ werden im alltäglichen Sprachgebrauch oft synonym verwendet, was sachlich nicht korrekt ist. Die Ergebnisse der Befragung zeigen auf, warum sich dieser Sprachgebrauch etabliert haben dürfte, denn 92,1% der Befragten arbeiten tatsächlich zu Hause. Da bei dieser Frage Mehrfachnennungen zulässig waren ergaben sich folgende weitere Ergebnisse: 32,4% arbeiten beim Kunden, 30,1% im Fahrzeug und 18,5% an öffentlichen Orten.

Ein interessantes Ergebnis ergab sich auch bei der Frage, wie sich mobiles Arbeiten auf die Kommunikationskanäle auswirkt. Teilnehmer, die (teilweise) mobil arbeiten führten deutlich weniger persönliche Gespräche mit Ihren Kolleginnen und Kollegen. Der Anteil persönlicher Gespräche hat sich in diesem Fall von 58,2% auf 30,2%  fast halbiert. Im Gegenzug stieg die Nutzung aller anderen Kommunikationskanäle an. Es wird deutlich, was wir im letzten Jahr von vielen Menschen auch ausdrücklich gehört haben, etwa in Formulierungen wie: „Mir fehlt das persönliche Gespräch mit den Kollegen.“ Mit dieser fast zwangsläufigen Veränderung geht jeder anders um.

Als Krankenkasse hat die Barmer bei ihrer Studie natürlich vor allem, aber nicht nur, die Auswirkungen mobilen Arbeitens auf die Gesundheit Ihrer Versicherten im Blick. Dabei betrachtet sie die körperliche und psychische Gesundheit und führt zusätzlich neu den Begriff der „sozialen Gesundheit“ (social health) ein. Diese Erweiterung erscheint in der aktuellen Zeit absolut sinnvoll und wird von der Barmer wie folgt definiert:

„Social health@work beschreibt einen Zustand sozialen Wohlbefindens im Arbeitskontext, bei welchem Personen gesunde Verhaltensweisen und Arbeitsbeziehungen entwickeln und nutzen, um das Spannungsfeld von Erreichbarkeit und Abgrenzung, Autonomie und Eingebundenheit sowie Produktivität und Erholung erfolgreich und gesund zu gestalten.

Es geht im wahrsten Sinne des Wortes um eine gesunde Balance.“

Im Weiteren sind auch die Unterschiede in den ersten Ergebnisse zu Gesundheit und Performance interessant, die sich zwischen mobil und nicht mobil arbeitenden Befragten ergeben haben. Diese Ergebnisse betreffen die Corona Zeit im Jahr 2020.

Mobil arbeitende Beschäftigte schätzten dabei z.B. ihre Produktivität um 4,2% und ihre Arbeitszufriedenheit um 5% höher ein, als nicht mobil arbeitende Studienteilnehmer. Sie klagten um 5,3% weniger über Schlafprobleme, allerdings auch zu 4 % mehr über Konflikte zwischen Arbeit und Privatem. Aus Unternehmenssicht erfreulich waren alle Produktivitätskennziffern, denn mobil Arbeitende schätzen alle Aspekte gegenüber nicht mobil arbeitenden Befragten besser ein.

Arbeitsqualität +5,2%
Generierung neuer Ideen +5,6%
Arbeitsmenge +4,7%
Kommunikation und Koordination mit Kollegen +1,2%

Wie nicht anders zu erwarten, kamen Beschäftigte mit ausgeprägter digitaler Kompetenz zu besonders positiven Einschätzungen. Ebenfalls wenig überraschend, dass auch die Rolle der Führungskräfte wieder eine signifikante ist. Je offener die Führungskraft die Veränderungen fördert und je mehr sie selbst über digitale Kompetenzen verfügt, desto besser die Befragungsergebnisse. Wie so oft gilt auch bei diesem Thema: Die Führungskräfte haben den Schlüssel zum Erfolg zumindest in großen Teilbereichen in der Hand.

Die umfangreichen Befragungsergebisse sprengen insgesamt den Rahmen dieses Blogbeitrags. Ich möchte Ihnen daher gerne an Herz legen, selbst einen Blick in die Studie zu werfen.

Hier ist der Link: Barmer Studie social health@work

Es wird sicherlich interessant sein, die Veränderungen der weiteren Befragungswellen zu verfolgen. Wir stehen zweifellos am Beginn nachhaltiger Veränderungen großer Teile der Arbeitswelt. Für viele Menschen wird dies mit persönlichen Herausforderungen, Ängsten und Überforderungen einhergehen. Andere werden mit Freude die neuen Möglichkeiten nutzen. Von vielem – z.B. dem lang gewohnten Schwätzchen mit KollegenInnen im Büro, werden wir vielleicht Abschied nehmen. Dafür kommt neues hinzu. Es ist eine unglaublich spannende Zeit – hoffentlich lassen die Unternehmen ihre Menschen in dieser Zeit nicht allein.

Es bleibt interessant!

Zukunftsfähigkeit ist wesentlicher Erfolgsfaktor für die Bindung von Führungskräften

Führungskräfte sind grundsätzliche eine eher wechselbereite Gruppe der Mitarbeiterschaft, das ist nicht neu. Das war auch in einer Befragung der Personalberatung Odgers Berndtson unter 2344 Führungskräften nicht anders. Mehr als 40% zeigten sich bereit, den Arbeitgeber zu wechseln. So weit, so zu erwarten.

Neu war hingegen die Erkenntnis, wie stark mittlerweile die Einschätzung einer mangelnden Zukunftsfähigkeit des Unternehmens als Wechselgrund ins Gewicht fällt. 43% der Befragten nannten eine solche Einschätzung als Grund für ihre Wechselbereitschaft, wobei hier vor allem der deutliche Anstieg um 5%-Punkte auffällt. Zwar ist nach wie vor die eigene Perspektivlosigkeit das stärkste Wechselmotiv, aber die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens rollt sozusagen das Feld mit großen Schritten von hinten auf. (Quelle: managerseminare 10/2020)

So bringt es denn Markus Trost als Studienleiter auf den Punkt:
“Unternehmen müssen verstehen, dass ihre Arbeitgeberattraktivität heute eins zu eins mit der Konsequenz korreliert, mit der die digitale Transformation intern umgesetzt wird.”