Kategorie: Aktuelle Fakten und Umfragen

Anzeichen dauerhafter Veränderungen durch Corona nehmen zu

Die Corona-Krise hat zu großen Veränderungen in der Zusammenarbeit geführt und in vielen Unternehmen und Institutionen einen Digitalisierungsschub ausgelöst. Doch wie nachhaltig sind diese oft in kurzer Zeit “aus dem Boden gestampften” Veränderungen? Kehren wir nach Corona zu alten Arbeitsweisen zurück, bleiben alle Neuerungen erhalten oder welche Neuerungen setzen sich dauerhaft durch? Diese Fragen bewegen aktuell die Arbeitswelt.

Das Strategieberatungsunternehmen The Nunatak Group hat dazu eine Umfrage unter 230 Topmanagern aus Unternehmen mit mehr als 30 Mio € Jahresumsatz durchgeführt, deren Ergebnisse managerseminare in seiner aktuellen September-Ausgabe veröffentlicht.

Demnach konnten 80% der befragten Manager in der Krise in ihren Unternehmen beobachten, dass neue Kollaborationstools genutzt, digitale Prozesse neu geschaffen und nachhaltige Digitalisierungsinitiativen ausgeweitet wurden. Dabei geht eine deutliche Mehrheit der Befragten davon aus, dass diese Neuerungen auch nach Corona beibehalten werden.

Auch werden weitere Verwerfungen im Wettbewerbsumfeld erwartet. So gehen 56% der Entscheider davon aus, dass es zu Insolvenzen von Wettbewerbern kommen wird. Allerdings erwarten auch ca. 33%, dass neue Wettbewerber am Markt auftreten werden. Neue Allianzen der Zusammenarbeit erwarten 53% der Befragten. Vieles deutet also auf nachhaltige Veränderungen weit über die Coronakrise hinaus hin.

Veränderungen erwarten die Manager auch auf der Kundenseite, etwa dass die Kunden zunehmend digitale Kanäle nutzen (75%), wobei die kritische Frage erlaubt sein muss, ob das wirklich eine Corona-bedingte Neuerung ist.

Um den Veränderungen der Kundenanforderungen und der Arbeitswelt gerecht zu werden, sehen die befragten Manager gem. der zitierten Studie zwei Prinzipien als besonders zukunftsweisend an: “Customer first” und “digital first”. Mehr als 75% der Befragten sind der Ansicht, dass Ihre Unternehmen zukünftig kundenzentriert und so digital wie möglich aufgestellt sein sollten.

Da kann ich mir allerdings zwei kritische Anmerkungen nicht verkneifen: Wenn es tatsächlich einer Krise wie Corona bedurfte, um die Erkenntnis (wieder) zu gewinnen, dass es tatsächlich in erster Linie auf den Kunden ankommt, dann kann man das wohl kaum als grandiose neue Erkenntnis der Krise verbuchen. Es zeigt viel mehr, wie weit sich viele Unternehmen vorher von ihren Kunden entfernt hatten und nur noch mit sich selbst beschäftigt waren. Auch “digital first” erscheint mir als einsame Postulierung nicht angemessen, denn in vielen Fällen entspricht das gerade nicht der usp der Unternehmen. Digital ist keinesfalls immer besser als analog – vielleicht sollte man doch erstmal schauen, was Kunden wirklich wollen anstatt jetzt einfach einen neuen Trend ins Leben zu rufen, wie wir schon so viele hatten. Lean muss es sein, agil muss es sein und jetzt digital muss es sein – ich habe da in dieser Absolutheit so meine Zweifel… .

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Homeoffice – Frust oder Freude?

Mehr als 2200 Xing-Mitglieder aus der DACH-Region wurden im Rahmen des ersten Corona-Barometers der New Work SE befragt. Die Ergebnisse veröffentlich managerseminare jetzt auszugsweise in seiner aktuellen Ausgust-Ausgabe.

Demnach haben Anfang Mai 72% der Befragten ganz oder teilweise zu Hause gearbeitet. Das verwundert nicht, denn in vielen Unternehmen und Institutionen wurden Heimarbeitsplätze in Rekordzeiten eingerichtet, teilweise nachdem jahrelang darüber kontrovers und ohne Ergebnis diskutiert worden war. In dieser Hinsicht war Corona ein echter Umsetzungsbeschleuniger.

Teilweise gilt aber auch in Sachen Homeoffice wie in so vielen anderen Bereichen, es ist nicht einfach alles nur besser als vorherige Arbeitsmodell, auch nicht, wenn ich es unbedingt haben wollte. Denn auch das Homeoffice bringt Herausforderungen mit sich und da diese bisher kaum bewusst waren und der Umgang mit Ihnen nicht geübt war, sammelten einige MitarbeiterInnen auch Frusterlebnisse ein.

Insgesamt aber hält sich die Begeisterung über ein Ende der Homeofficephase deutlich in Grenzen, denn nur 50% der Befragten gaben an, sich auf eine Rückkehr ins Büro zu freuen. Die Gründe, die die Hälfte, die sich auf eine Rückkehr ins Büro freut angab, zeigen auch die Handlungsfelder im Homeoffice deutlich auf.

So gaben 90% an, sich auf die sozialen Kontakte mit den KollegenInnen zu freuen – Vereinsamung ist ein großes Thema im Homeoffice. 62% gaben an, im Büro eine bessere Trennung von Beruflichem und Privatem realisieren zu können. Die Gefahr “immer” zu arbeiten, ist ein großes Risiko im Homeoffice. Beiden Aspekten kann man durch eine gute Selbstorganisation vorbeugen, doch das haben viele ArbeitnehmerInnen nicht gelernt – es gab ja bislang keine Gelegenheit dazu.

Nur 28% glauben übrigens, dass sie im Büro wieder produktiver arbeiten können als zu Hause. Ein so niedriger Wert sollte nachdenklich machen und den ein oder anderen Arbeitgeber vielleicht veranlassen, seine Arbeitsumgebungen auf den Prüfstand zu stellen.

Die MitarbeiterInnen, die sich nicht so recht auf eine Rückkehr ins Büro freuen, wurden ebenfalls nach Gründen dafür gefragt. 39% nannten die flexibleren Arbeitszeiten als Grund und 28% eine bessere Work Life Balance. Das sind nun wahrlich keine neuen Themen, aber offenbar hat die Arbeit im Homeoffice bei einigen das Bewusstsein dafür nochmals geschärft. Im Homeoffice waren viele Menschen nämlich offenbar auch kreativ und haben in ihren Home-Mittagspausen neue Dinge ausprobiert (71%), die so in den Mittagspausen im Unternehmen nicht möglich sind. 35% der Befragten bewegten sich im Freien, 31% erledigten Hausarbeiten und 27% kochten oder backten. Wie auch immer – Flexibilität ist noch mehr zu einem eigenständigen Wert geworden, den die Beschäftigten zu schätzen wissen.

Frust oder Freude? Die Frage in der Überschrift lässt sich nicht eindeutig beantworten, denn arbeiten im Homeoffice hat keineswegs nur Vorteile sondern bringt auch Herausforderungen mit sich. “Alle Mann zurück an die Schreibtische” wird aber auch nicht funktionieren, ohne bei vielen MitarbeiternInnen Frust zu erzeugen.
Die Zukunft liegt also wohl bei individuellen Möglichkeiten, eine Lösungsschablone gibt es nicht. Die Zeit der Standardlösungen in Bezug auf Arbeitszeiten und -formen ist endgültig vorbei.

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Home-Office: Verständnis ist gut, Unterstützung noch besser!

Mit großer Entschlossenheit und teils nicht für möglich gehaltenem Tempo haben viele Firmen im Rahmen der Corona-Krise ihre Arbeitsplätze auf Home-Office oder Mobile-Office umgestellt. Die Geschwindigkeit, mit der dieser Change-Prozess vielerorts von Statten ging, beeindruckt.

Wie geht es nun den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in der neuen Arbeitssituation?

Einer Studie der Bewerbungsplattform Stepstone, die dafür 7000 Personen befragt hat, zufolge entsteht insb. durch die Kombination mit geschlossenen Schulen und Kitas sehr viel Stress, der vor allem die berufstätigen Mütter trifft. 67% von ihnen gaben, sich sehr gestresst zu fühlen. Die Väter kamen zwar etwas besser weg, aber auch hier gaben 50% an, sehr gestresst zu sein. Dies mag vielleicht auch daran liegen, dass 40% der Eltern erklärten, aktuell mehr zu arbeiten als sonst. Der Anteil der Mehrarbeiter lag bei den Eltern damit leicht höher als bei Mitarbeitenden ohne Kinder.

Die Stressfaktoren liegen ja auch auf der Hand, kamen doch mehrere gravierende Veränderungen gleichzeitig zum Tragen, für die in vielen Fällen kein Erfahrungswissen vorhanden war. Da ist es erfreulich zu sehen, wie viel Verständnis die Arbeitgeber offenbar für die aktuellen Probleme ihrer Mitarbeitenden aufbringen. 79% der befragten Mütter und gar 83% der Väter gaben nämlich an, dass ihre Arbeitgeber Verständnis für die Kinderbetreuungsaufgaben zeigen.

Bei soviel Verständnis sollte man meinen, dass die Unternehmen auch entsprechende Maßnahmen als Hilfestellungen für die schwierige Situation ihrer Mitarbeitenden eingeleitet haben. Damit befasst sich eine andere Studie, deren Ergebnisse ebenfalls von managerseminare in der aktuellen Juli-Ausgabe aufgegriffen werden.

Diese zweite Studie hat das Beratungsunternehmen KKAG unter 250 Führungskräften aus den Bereichen Personal und Organisation durchgeführt. In dieser Studie erklärten nur ca. 33% der Befragten, dass ihr Unternehmen die Arbeit im Home-Office mit gezielten Maßnahmen unterstützt. Das verwundert umso mehr, weil gleichzeitig 61% erklärten, dass 80% der Arbeit im Home-Office erledigt werde. Natürlich kann man nachvollziehen, dass viele Unternehmen mit technischen, organisatorischen und rechtlichen Fragen mehr als ausgelastet waren. Dennoch war es noch nie gut, seine Menschen bei gravierenden Veränderungsprozessen allein zu lassen, anstatt sie professionell zu begeliten. Warum sollte das also ausgerechnet bei dieser – für viele so drastischen – Veränderung erfolgsversprechend sein?

Eine Qualifizierung für mobiles Arbeiten etwa fand nur in ca. 33% der Unternehmen statt. Eine virtuelle Teamentwicklung führten gar nur 17% der Befragen durch. Dass die Unternehmen für solche Maßnahmen keine eigenen Kapazitäten haben, ist in der Krisensituation plausibel. Sie griffen aber überwiegend auch nicht auf verfügbares externes Know-How zurück, wofür möglicherweise Kostengründe eine Rolle gespielt haben könnten. 69% der Befragten Führungskräfte gaben an, sie schalteten lieber eigenständig auf Notbetrieb um.

Eine solche Einschätzung verwundert dann doch sehr, wenn man bedenkt, dass ja diese Führungskräfte selbst in der Regel kein oder nur wenig Erfahrungswissen mit vergleichbaren Situationen haben dürften. Viele nahmen dabei offenbar auch in Kauf, ihre eigentlichen Führungsaufgaben zu vernachlässigen. Nur 50% der Befragten gaben an, aktuell noch Mitarbeitergespräche zu führen.

Es liegt mir fern, als Besserwisser aufzutreten, aber das kann auf keinen Fall richtig sein. Wenn wir heute etwas gut ausgeforscht und untersucht haben, dann ist es der Ablauf von Veränderungsprozessen und ihren Anforderungen an die Führungskräfte, die ich hier nicht im Detail auflisten möchte. Die Anforderung an Präsenz der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern/-innen und die Anforderungen an Kommunikation mit den Mitarbeitern/-innen steigen aber in jedem Fall.

Da wäre es sicher für das Management des ein oder anderen Unternehmens nochmals angezeigt, zu hinterfragen, ob es nicht sinnvoller wäre, die Führungskräfte in die Pflicht hinsichtlich ihrer Kernaufgaben zu nehmen und Unterstützung zu fachlichen Themen der virtuellen Zusammenarbeit bei erfahrenen Experten einzukaufen.

Ansonsten könnte das aktuelle Vorgehen – angesichts der oben aus der anderen Studie zitierten Werte in Sachen Stressbelastung – für einige Unternehmen ein ziemlicher Drahtseilakt mit unangenehmen Langzeitfolgen werden.

Agilität lohnt sich!

Zu dieser klaren Aussage kommt eine internationale Untersuchung, die die Hochschule Koblenz unter 600 Teilnehmern/-innen in 20 Ländern durchgeführt hat (Quelle: managerseminare 07/2020).

Nur 9% der Befragten arbeiteten noch vollständig ohne agile Methoden, die meisten der Befragten (43%) arbeiteten hybrid, nutzen also sowohl klassische als auch agile Arbeitsmethoden. Immerhin 20% der Befragten gaben an, bereits vollständig agil zu arbeiten.

Ich habe hier schon mehrfach daraufhingewiesen, dass Agilität kein Selbstzweck und nicht per se in jeder Situation besser ist als klassische Managementmethoden. Es kommt immer auf die Passgenauigkeit von Aufgabe und Methode an.

In der Studie wurden als Ziele für den Einsatz agiler Methoden die Verkürzung von Produktentwicklungen, eine verbesserte Produktqualität und eine Verringerung von Risiken genannt. Beeindruckende 89% der Befragten gaben an, diese Ziele durch den Einsatz agiler Methoden erreicht zu haben.

Agilität lohnt sich!

Schließlich wurde noch die Frage untersucht, warum agile Methoden (noch) nicht flächendeckend eingesetzt werden. Hierfür scheinen in erster Linie die Rahmenbedingungen eine Rolle zu spielen, was man aufgrund des Pauschalbegriffs “Rahmenbedingungen” wohl näher und tiefer untersuchen müsste.

Aber auch die Tatsache, dass sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende überfordert fühlen, spielt offenbar eine deutliche Rolle.

Dies legen auch die Ergebnisse einer weiteren Online-Studie nahe, die das Grundl Leadership Institut unter 975 Befragten allerdings nur in Deutschland durchgeführt hat. Dabei wurde untersucht, ob Menschen befähigt sind, auf Basis erkannter Verantwortung, diese auch zu übernehmen und danach zu urteilen und zu handeln.

Selbstverantwortung ist im Rahmen der Aufweichung oder gar Auflösung bisheriger starrer Führungshierarchien, die mit der Anwendung agiler Arbeitsmethoden in der Regel einher geht, von zentraler Bedeutung. Nur wenn immer mehr mehr Mitarbeitende selbst Verantwortung übernehmen und zielgerichtet zum Wohle des Unternehmens ausüben (z.B. die richtigen Entscheidungen treffen), kann agiles Arbeiten seine volle Kraft im Hinblick auf Motivation und Effizienz entfalten.

Die Ergebnisse der Grundl Studie machen da nicht gerade Mut, denn aktuell bringt gemäß den Studienergebnissen nur jeder Vierte diese Fähigkeiten mit, was zu den Vorjahresergebnissen (jeder Dritte) eine deutliche Verschlechterung darstellt.

Die Studienautoren führen dies u.a. auf mangelnde Vorbereitungszeit und mangeldes Empowerment zurück. Werden Menschen nicht ausreichend auf Ihre neuen Anforderungen vorbereitet, führt dies dazu, dass nur Mitarbeiter/-innen, die sich ohnehin schnell selbst in der Verantwortung sehen, besonders durch Verantwortungübernahme hervortun. Dies dürften in vielen Fällen die aktuellen Führungskräfte sein, die gewohnt sind, Verantwortung zu tragen. Alle anderen Mitarbeiter/-innen ziehen sich eher zurück und übernehmen die Verantwortung im Zweifel gar nicht mehr.

Fazit: Agilität kann man nicht verordnen, wie ich das so oft erlebe! Da werden plötzlich ein paar Post-its geklebt und schon sind wir agil! Nein, bei weitem nicht, das machen die Studienergebnisse wieder einmal unzweifelhaft deutlich.

Es gilt, die Menschen zielgerichtet und schrittweise mitzunehmen und damit auch an die neue weit größere Selbstverantwortung zu gewöhnen. Das könnte große Potentiale freisetzen, denn 72% der Befragten haben auch erklärt, sie sähen Verantwortung per se als etwas Positives an. Sie ließe sich also – richtige ausgerollt – wahrscheinlich auf drei Viertel aller Mitarbeiter/-innen verteilen.

Dazu ein letzter Gedanke: Wie immer dürfte dabei dem TOP-Management und den Führungskräften eine entscheidende (Vorbild-) Rolle zu kommen. Wo immer jemand Verantwortung übernehmen soll oder möchte, muss sie auch jemand loslassen, der sie bislang ausgeübt hat. Dazu muss natürlich auch die entsprechende Bereitschaft bestehen und Loslassen ist keinesfalls eine leichte Aufgabe!

Agilität lohnt sich also schon jetzt, könnte man die Überschrift abwandeln und zusätzlich noch noch großes Potential.

unterschiedliche Feed-Back-Arten zeigen auch unterschiedliche Wirkung

Feed-Back ist immer gut! Na ja…, muss man aufgrund aktueller Studienergebnisse wohl sagen, es kommt darauf an, was man erreichen möchte und wie es gegeben wird.

Doch der Reihe nach, damit keine Missverständnisse aufkommen. Feed-Back ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben und kann eigentlich nicht oft genug gegeben werden. Insbesondere die Generation Z wird nicht umsonst oftmals als die “Feed-Back-Junkies” bezeichnet, weil die jungen Menschen kaum genug davon bekommen können. Dabei ist positives Feed-Back naturgemäß deutlich beliebter als Kritik und wird permanent eingefordert. Die Zeiten von “nicht kritisiert ist genug gelobt”, sind definitiv vorbei. Für viele Führungskräfte ist das übrigens immer noch eine echte Herausforderung.

Das Max Planck-Institut für Bildungsforschung hat nun gemeinsam mit der IESE Business School eine Studie vorgelegt, in der anhand eines Gemeinwohlspiels untersucht wurde, wie sich unterschiedliche Varianten des Feed-Backs auf das Spielverhalten der Teilnehmer auswirkten. Dabei wurde das Spiel in einer kompetativen Variante und auch in einer teamorientierten Variante gespielt. Die Teilnehmer waren sowohl erfahrene Manager als auch Studenten. Feed-Back wurde nach jeder Spielrunde gegeben und zwar in drei unterschiedlichen Formen:

  1. Als Team-Feed-Back, also eine Rückmeldung wie sich das Team insgesamt geschlagen hat,
  2. als individuelles Feed-Back, also wie ein einzelner Spieler erlebt wurde und
  3. als kompetatives Feed-Back, also wie ein einzelner Spieler im konkreten Vergleich zu anderen Spielern erlebt wurde und abgeschnitten hat.

Die Ergebnisse, die managerseminare in seine Aufgabe 7/2020 zitiert, zeigen ein deutliches Ergebnis und zwar in identischer Form für Manager und Studenten, so dass es offenbar auf den beruflichen Erfahrungshintergrund nicht ankommt.

Spieler, die ein Team-Feed-Back bekamen, nahmen beide Spielvarianten als Gemeinschaftsaufgabe wahr und zeigten auch nach mehreren Runden immer noch ein kooperatives Verhalten. Das gemeinschaftliche Ergebnis war also selbst dann wichtiger, wenn das Spiel eigentlich auf das persönliche Gewinnen ausgerichtet war.

Die anderen beiden Feed-Back-Arten, insbesondere das kompetative Feed-Back, führten hingegen zu einem Verhalten, in dem sogar sichere finanzielle Erfolge ausgeschlagen wurden, nur um persönlich ein höheres Ranking zu erlangen. Dieses Verhalten verstärkte sich von Runde zu Runde. Lediglich Spieler, die ein individuelles Feed-Back bekamen, zeigten im kooperativen Spielmodus auch noch ein kooperatives Verhalten. Im “Wettkampfmodus” des Spiels zeigten sich auch diese Spieler von Runde zu Runde immer mehr als auf den eigenen Nutzen bedacht.

Die Ergebnisse verdeutlichen also, dass Führungskräfte mit der Art, wie sie Feed-Back geben, maßgeblichen Einfluss auf die Teamentwicklung ihrer Mannschaft ausüben. Da in heutigen Zeiten nur noch wenige Arbeitsbereiche auf “Einzelkämpfertum” ausgerichtet sind, ist ein vergleichendes Feed-Back, insbesondere wenn es auch noch vor der Gruppe gegeben wird, kritisch zu bewerten. Wer wirklich sein Team stärken und erfolgreich machen möchte, sollte den Studienergebnissen folgend das Gruppen-Feed-Back bevorzugen und so sein Team als Ganzes stärken und fördern. Aber Achtung: Das entbindet Führungskräfte natürlich nicht von der Aufgabe, jeden einzelnen Mitarbeiter bzw. jede einzelne Mitarbeiterin zu entwickeln und täglich ein wenig besser zu machen. Ganz ohne Einzel-Feed-Back wird es also nicht gehen, es kommt vielmehr auf die richtige Betonung und Gewichtung an.

Die Aussicht auf mehr Flexibilität ist mit großen Herausforderungen verbunden

Hat die Corona-Krise vielleicht dauerhaft auch positive Auswirkungen auf die Arbeitswelt? Bei allen aktuell erlebten Einschränkungen und Problemen ist die derzeit eine häufig diskutierte Frage. Und die Anzeichen häufen sich immer mehr, dass dem so sein könnte.

In einer europaweiten Umfrage des DFK Verband für Fach- und Führungskräfte und des Europa Institutes der Rheinischen Fachhochschule Köln haben nämlich 72% der ca. 10000 Befragten erklärt, sie gehen davon aus, dass die Arbeitswelt durch Corona dauerhaft flexibler wird. Langfristig also positive Aussichten – so scheint es. Etwa 60% der Befragten gingen auch davon aus, dass die Arbeitswelt auch digitaler wird und rund jeder dritte erkannte einen Anstoß für kreative Innovationen und sinnvolle Rationalisierungen.

Konkrete Angaben zum was und wie sind leider nicht enthalten und vielleicht kann man das von einer Studie auch gar nicht erwarten. Die Lösungen der einzelnen Unternehmen werden individuell, vielfältig und sehr unterschiedlich sein.

Ein Befragungsergebnis wie dieses macht zwei Aspekte deutlich:

  1. Es gibt offenbar unter den Fach- und Führungskräften die klare Erwartungshaltung nach Corona nicht zum “Business as usual” zurückzukehren, sondern den Impuls für dauerhafte Veränderungen zu nutzen, welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als klare Verbesserung gegenüber dem Vorkrisenzustand bewerten. Das aber heißt auch, es sind große Erwartungen vorhanden, die enttäuscht werden können. Enttäuschte Menschen sind leicht abwanderungsgefährdet. Die Frage, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter denn wirklich als Verbesserung erleben, werden sie wohl nur selbst beantworten können. Ohne Partizipation der Menschen an der Lösungserarbeitung wird es daher nicht funktionieren – die Zeit einsamer Entscheidungen an der Unternehmensspitze ist endgültig vorbei.
  2. Die Corona-Krise hat zu zahlreichen Implementierungen neuer Arbeitsabläufe in teils sehr kurzer Zeit geführt. Dauerhafte und nachhaltige Veränderungen sind damit aber in vielen Fällen noch nicht erreicht. Vieles bewegt sich noch auf der Ebene von Technik und Rechtsvorschriften, wenig im Bereich des eigenen Handelns, der eigenen inneren Einstellungen und der Frage der eigenen persönlichen Zufriedenheit. Die eigentlichen Veränderungsprozesse stehen also den Unternehmen erst noch bevor. Corona ist der Anfang einer Vielzahl von großen Change-Programmen und nicht das Ende davon. Veränderungen aber sind oft dann doch nicht so beliebt, wie es anfangs den Anschein hat. Wenn es erstmal nachhaltig zu erleben gibt, was dass für mich ganz persönlich bedeutet, wird es häufig doch eher unangenehm. Ein gutes Changemanagement wird nach Corona also nochmals deutlich an Bedeutung gewinnen.

Das bringt uns zu einer weiteren aktuellen Studie, die das IFIDZ Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter vorlegt und dafür 217 Führungskräfte befragt hat. Dabei wurden die Führungskräfte gefragt, vor welche Herausforderungen sie sich in der Corona-Krise gestellt sehen.

Die TOP 3 Ergebnisse der Befragung:

Soweit so gut, könnte man sagen, die üblichen “Verdächtigungen” im Krisenmodus. Das mag sein, allerdings kommt hinzu, dass all dies diesmal auf Distanz geschehen soll bzw. muss und das ist eine ganz neue Herausforderung. Denn auch Führungskräfte müssen erstmal einen Modus im Homeoffice finden, sich selbst organisieren, sich selbst motivieren und ein effizientes Arbeitssystem finden. Wenn bislang täglich der Weg ins Büro führte und Homeoffice nie der Arbeitsmodus war, dann ist das alles andere als trivial.

Und noch eines sei angemerkt: Gelassenheit und Zuversicht vermitteln ist eine Führungsaufgabe, die für viele Führungskräften schon ohne räumliche Distanz eine besondere Herausforderung darstellt. Ich kenne viele Führungskräfte, die im Krisenmodus eher hektisch werden, eher selbst die Orientierung verlieren und die Entscheidungen von heute morgen widerrufen. Das soll keinesfalls ein Vorwurf sein, Krise ist auch für Führungskräfte kein einfacher Arbeitsmodus, aber es macht klar: Wer so agiert kann anderen schon unter “normalen” Arbeitsbedingungen wohl kaum Zuversicht und Gelassenheit vermitteln, wohl kaum Halt geben und kann eher kein positives Zukunftsbild vermitteln. Jetzt kommt noch die räumliche Trennung hinzu – plötzlich soll ich auch noch virtuell tun, was ich schon in Präsenz nicht gut konnte. Wer will es den Menschen verdenken, wenn sie sich in dieser Situation überfordert fühlen und lieber “abtauchen”, um sich selbst zu schützen. Positive Absicht (Selbstschutz) mit fataler Wirkung auf die Mitarbeitenden.

Führungskräfte sind gefordert – heute mehr denn je und – wie oben ausgeführt – die meisten Changeprojekte kommen erst noch.

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Führung auf Distanz schafft neue Herausforderungen

Homeoffice, Videokonferenz, Kontaktverbot – neue Herausforderungen für viele Führungskräfte und das quasi über Nacht! Führung auf Distanz war vor Corona ein Arbeitsmodus, der nur einen immer noch eher geringen Teil der vielen Führungskräfte in unseren Unternehmen betraf. In Zeiten von Corona und vielfach von jetzt ab wohl auch dauerhaft, ist Führung auf Distanz mindestens teilweise der Arbeitsmodus fast jeder Führungskraft.

Der virtuelle Trainings- und Beratungsanbieter Virtuu hat daher in einer Studie, die manangerseminare in seiner Juni-Ausgabe veröffentlicht, rund 500 Führungskräfte gefragt, welche Herausforderungen für sie mit der aktuellen Situation verbunden sind.

Eine effiziente Kommunikation mit dem Team nannten dabei 64% der Befragten als größte Herausforderung. Dabei wurden besonders die emotionalen Aspekte, also etwas die Vermittlung eines Teamspirits oder emotionale Unterstützung und Halt geben als besonders schwierig betont.

39% der Führungskräfte sorgten sich auch um die Produktivität ihres Teams. Aber auch die eigene Motivation war für viele ein Thema, welches selbstkritisch genannt wurde. Immerhin 31% der Befragten fanden es schwierig, die eigene Motivation im Homeoffice aufrechtzuerhalten.

Ich finde, das sind sehr nachvollziehbare Ergebnisse, vieles war schließlich binnen kurzer Zeit einfach neu und musste daher auch neu erlernt werden. Wo Erfahrungswissen fehlt, tritt zwangsläufig Unsicherheit auf und die führt erstmal zu einem unangenehmen Gefühl.

Dabei gibt es viele Menschen, die schon lange Erfahrungen mit virtueller Zusammenarbeit haben, dies können sowohl Berater und Coaches als auch Führungskräfte anderer Unternehmen sein. Viel zu oft aber versuchen die Unternehmen und ihre Führungskräfte, den neuen Weg alleine zu beschreiten, anstatt mögliche Hilfen zu integrieren und es damit allen Beteiligten leichter zu machen. Führungskräfte, die sich selbst allein gelassen fühlen, sind auch für ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Regel keine besonders gute Hilfe.

Ach ja, und was ist eigentlich mit Datenschutz – einem der Mega-Themen vor Corona? Zumindest vorübergehend scheint das niemanden mehr zu interessieren, denn nur 4% der Befragten messen dem Thema Bedeutung bei. Wie schnell so ein Hype doch vorbei sein kann…

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Lob stärkt Führungsbereitschaft

Uns gehen die Führungskräfte aus, denn immer weniger junge Menschen wollen Führungsaufgaben übernehmen. Dazu habe ich an dieser Stelle schon mehrere Studien zitiert.

Ein interessantes Experiment führten jetzt Wissenschaftler an der University of Exeter Business School durch. Sie unterzogen 248 Studenten jeweils in Vierergruppen einem Test und gaben ihnen anschließend Feed-Back dazu, wie sie im Verhältnis zu den anderen drei Gruppenmitgliedern abgeschnitten hatten. Außerdem wurde auch getestet, wie es um die Bereitschaft der Einzelnen bestand, die Führung der Gruppe zu übernehmen.

Im Ergebnis waren besonders diejenigen bereit die Führung der Gruppe zu übernehmen, die am besten abgeschnitten hatten. Lob stärkt also offenbar die Bereitschaft, Führungsaufgaben zu übernehmen.

Interessant ist auch, dass männliche Kandidaten dazu sowohl in gemischten als auch in rein männlichen Gruppen bereit waren. Frauen waren nur in gemischten Gruppen bereit, die Führung zu übernehmen. In rein weiblichen Gruppen agierten sie sehr viel zurückhaltender und zögerlicher.

Die Studienautoren erklären dies damit, dass Frauen untereinander weniger auf Wettbewerb setzen. Fairness und Gleichberechtigung in der Zusammenarbeit stünden höher im Kurs, wobei dieses Gefühl abflaue, wenn männliche Kollegen mit im Team seien. Die Bewertung dieser These überlasse ich ihrem persönlichen Erfahrungsschatz.

Fazit: Wollen Sie junge Menschen und insb. junge Frauen zur Führungsaugaben animieren, ist Anerkennung ein sehr wichtiges und geeignetes Instrument, dies zu tun.

Und, da wir im Allgemeinen eh viel zu wenig loben, fangen Sie doch gleich damit an.

Krisenmanagement des TOP-Managements wird kritisch gesehen

Die Personalberatungsgesellschaft Odgers Berndtson legt aktuell eine Studie (Leadership Confidence Index) vor, für die 1900 internationale Führungskräfte befragt wurden.

88% von ihnen glauben, dass disruptive Veränderungen – wie etwa die aktuelle Pandemie – in Zukunft zunehmen werden, wobei dazu auch neue Technologien, demographische Verschiebungen oder der Klimawandel gezählt werden. Gar 95% der Befragten glauben, dass der Umgang mit diesen Veränderungen entscheidend für den Erfolg ihres Unternehmens ist.

Krisenfestigkeit ist aus Sicht der Führungskräfte also offenbar zu einem zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmen geworden, wenn sie das nicht schon immer war. Es verwundert aber nicht, dass die aktuellen Entwicklungen den Fokus deutlicher als zu vor auf diese Kompetenz richten.

Natürlich kommt in jeder disruptiven Veränderung dem TOP-Management besondere Bedeutung zu, denn die wesentlichsten Weisen dürften dort gestellt werden. Nur erschreckende 15% der Befragten sind zuversichtlich, dass ihre Unternehmensleitung künftige Disruptionen gut bewältigen wird. Die Führungskräfte stützen sich dabei offenbar im Wesentlichen auf ihre gemachten Erfahrungen, denn nur 16% sind der Meinung, dass die Unternehmensleitung solche Veränderungen bisher gut bewältigt hat.

Diese Ergebnisse lassen nur den Schluss zu, dass kaum Vertrauen in das TOP-Management besteht, offenbar aber derart flächendeckend, dass die Führungskräfte kaum abwandern, weil es in anderen Unternehmen ihrer Erwartung nach auch nicht besser aussehen wird. Das ist insgesamt jedoch ein schwacher Trost.

Besonders im Fokus stehen offenbar die CEOs, denn 85% der Befragten weisen ihnen die tragende Rolle bei Disruptionen zu. Allerdings glauben nur 60% der Befragten, dass die derzeitigen Stelleninhaber diesen Herausforderungen gewachsen sind.

Die Ergebnisse machen nachdenklich, zeigen sie doch, wie fragil offenbar das Managementvertrauen in vielen Unternehmen ausgeprägt ist. Gerade in Umbruchphasen und Krisen ist aber Vertrauen vielleicht der wichtigste Wert überhaupt, damit alle gemeinsam anpacken und in die gleiche Richtung ziehen. Fehlt es an Vertrauen, fehlt es oft auch an Engagement, Loyalität und Zuversicht, was verständlicher Weise jede Bewältigung gravierender Veränderungen und Herausforderungen deutlich schwieriger macht.

Nun glaube ich persönlich nicht, dass die Fähigkeiten vieler TOP-Manager tatsächlich so wenig ausgeprägt sind, wie sie in dieser Befragung offenbar wahrgenommen werden. Vielleicht stellt sich hier auch die Frage, wie sich viele Vorstände und Geschäftsführer bisher dargestellt und “vermarktet” haben. Wie wirke ich auf meine Mitarbeitenden? Auch diese Frage ist offenbar heute wichtiger denn je.

Nachwuchsgewinnung ist Chefsache

Wie gewinne ich die richtigen jungen Menschen für mein Unternehmen? Wie begeistere ich die Besten gerade für mein Unternehmen arbeiten zu wollen?

Diese Fragen sind angesichts aktueller Entwicklungen des Arbeitsmarktes und der Anforderungen, die die Generation Z an ihre zukünftigen Arbeitgeber stellt, ohne jede Frage von zentraler Bedeutung für nahezu jedes Unternehmen, das seine Zukunfstfähigkeit sichern möchte.

Da sind Praktika natürlich ein gutes Mittel für beide Seiten: man kann einander Kennenlernen, einen überzeugenden ersten Eindruck hinterlassen und Verbindungen knüpfen, die zu dauerhaften Arbeitsverhältnissen führen. All das klappt natürlich nur, wenn das Praktikum ein positives Erlebnis für die Praktikanten ist und genau in diesem Punkt scheinen wieder einmal Anspruch und Wirklichkeit aufeinander zu prallen.

In einer online-Umfrage der Unternehmensberatung Clevis Consult unter mehr als 4500 deutschen Nachwuchskräften ergab sich nämlich ein ziemlich eindeutiges Ergebnis, welche Ansprüche und Wünsche die jungen Menschen an ihr Praktikum haben: Für satte 79% der Befragten gehört dazu vor allem die Kommunikation der Führungskraft. Das kann niemanden überraschen, wenn wir uns bewusst machen, dass gerade diese Generation immer wieder als die Feed-Back-Junkies tituliert wird. Wie in so vielen Dingen, haben also auch hier, die Führungskräfte einen Schlüssel zum Erfolg in Ihren Händen; sie nutzen ihn nur leider zu selten.

77% der Befragten gaben nämlich an, während ihres Praktikums keine Unterstützung ihres Chefs im Sinne einer coachenden Führung erhalten zu haben. Mehr als 50% vermissten eine Einfühungsveranstaltung (als sei die Psychologie des ersten Eindrucks in den Unternehmen ein völlig unbekanntes Fremdwort?) und immerhin mehr als 33% bekamen auch kein Abschlussfeedback. Vielleicht war das ja genau das Drittel, welches das Unternehmen auch nicht dauerhaft beschäftigen wollte? Vielleicht… – aber mit Stil und Professionalität hat das selbst dann wenig zu tun.

Wieder einmal vergeben sich die Unternehmen scheinbar eine Chance, die guten Leute an sich zu binden, weil ihre Führungskräfte einen Teil ihrer Aufgaben nicht gut genug wahrnehmen oder vielleicht gar nicht dafür sensibilisiert und gebrieft wurden. Das ist besonders schade, denn die eigentlich so freiheitsliebende Generation Z ist in Sachen Führung doch eher konservativ eingestellt. Immerhin 41% der Befragten fanden flache Hierarchien nicht so wichtig. Führungskräfte hätten also schon aus Ihrer Funktion heraus Akzeptanz gehabt und für das Unternehmen punkten können.

Fazit dieser Umfrage: Praktika sollten professionell gestaltet und durch sinnvolle Kommunikation mit den Praktikanten optimal genutzt werden.
Dies ist Aufgabe aller Führungskräfte im Unternehmen – Nachwuchsgewinnung ist damit im wahrsten Sinne des Wortes CHEFSACHE!