Schlagwort: Führungskräfte

Agile Methoden reichen nicht

Agile Methoden sind weiter auf dem Vormarsch, allerdings in einem gemächlichen Tempo könnte man sagen. Eine gemeinsame Studie des Beratungshaues Kienbaum und der Jobplattform stepstone, für die 10000 Menschen befragt wurden, zeigt, dass etwa 60% der deutschen Fach- und Führungskräfte mindestens eine agile Methode kennen.

Am bekanntesten sind der Studie, die managerseminare in seiner April Ausgabe zitiert, nach Scrum, Kanban und Design Thinking, welche auch gleichzeitig am häufigsten genutzt werden. Es fällt allerdings auf, dass die meistgenannte Antwort ist, dass gar keine agilen Methoden zur Anwendung kommen.

So zeigt uns auch diese Studie, wie viele zuvor, dass die Methoden kein Selbstzweck sind – sie sind nur Mittel zum Zweck besser, effizienter und mit mehr Freude erfolgreicher zusammenzuarbeiten. Dass die Methoden dann oftmals noch ein viel stringenteren Kundenfokus einführen, ist ein sehr positiver Zusatznutzen.

So waren denn auch in dieser Studie die aktuellen Rahmenbedingungen in den Unternehmen ein Kritikpunkt. 64% der Befragten vermissten Informationstransparenz. Auch ein aktiver Wissenaustausch, eine positive Fehlerkultur, ausreichende Entscheidungskompetenzen und Experimentierfreude wurde vermisst. Wenn dies alles fehlt, helfen allerdings auch die schönsten agilen Methoden nichts. Es mangelt an einem passenden Mind-Set, damit die Methoden ihre Wirkung überhaupt positiv entfalten können.

So schrieben die Befragten denn auch mehr Teamarbeit, mehr Mitbestimmung und flachere Hierarchien auf ihre “Wunschliste”, was zeigt, dass auch Organisationsentwicklung eine unverzichtbarer Schritt ist, wenn Agilität erfolgreich umgesetzt und gelebt werden soll.

Zu einer ähnlichen Erkenntnis kommen auch die Studienautoren, die ausführen, dass die erfolgreiche Einführung agiler Methoden mit einem erfolgreichen Wandel der Unternehmenskultur einhergehen muss.

Dem kann ich nur zustimmen, mit Methoden allein war es noch nie getan, egal wie sie gerade hießen und welchen Trend sie gerade pushten. Denken Sie an die Lean-Euphorie, die wir vor einiger Zeit hatten. Man könnte oft meinen “agil” ist das neue “lean” – ein Hype, wie wir ihn schon lange nicht mehr hatten. Doch richtig und ganzheitlich angegangen, bieten die agilen Methoden eine gute Chance zu besserer, erfolgreicherer und zufrieden machender Zusammenarbeit für Führungskräfte und Mitarbeiter. Das funktioniert aber nur, wenn wir uns nicht auf ein paar Methodenschulungen beschränken, sondern alle gemeinsam eine neue Unternehmenskultur entwickeln und die Strukturen des Unternehmens auf die neue Kultur anpassen.

Ich glaube nach Corona wird dieser Trend noch stärker in das Bewusstsein vieler Unternehmer rücken, die von diesem Weg sehr profitieren und auch viele persönliche Freiräume gewinnen können. Die neue Unternehmenskultur hat allerdings auch viel mit “loslassen” zu tun und das ist bekanntlich nicht immer leicht. Der Weg wird also kein leichter sein – aber niemand hat gesagt, dass es leicht ist.

Perspectives. Inspirational quote typed on an old typewriter.

Einzelcoaching und -sparring kann gerade jetzt eine Hilfe sein

Eine Situation wie wir sie aktuell in Deutschland haben, hätten die meisten von uns vor 8 Wochen wohl für unmöglich gehalten.

Gerade in diesen Zeiten totaler Unsicherheit brauchen Menschen Hilfe und Orientierung und diese suchen sie zuerst bei Ihrem Chef. Damit stehen alle Führungskräfte in den Unternehmen vor unerwarteten Herausforderungen und das das selbst vorhandener Unsicherheit.

Vieles ist derzeit nicht möglich, die bilaterale Zusammenkunft mit einem Coach oder Sparringspartner aber bleibt möglich. Gerade jetzt kann es sinnvoll sein, sich erst eine Selbstreflexion zu gönnen. Ihre Wikung auf Ihre Mitarbeiter war selten von so großer Bedeutung wie jetzt.

Coachingtermine sind kurzfristig möglich – diskrete Coachingmöglichkeiten ohne, dass Sie vielen Menschen begegnen.

Wenn Sie jeden Kontakt vermeiden möchten, biete ich Ihnen auch gerne ein Telefoncoaching an.

Bleiben Sie achtsam und damit gesund, aber seien Sie auch Teil der umsichtigen Führungskräfte, die aktuell die Ängste nicht noch schüren, sondern helfen, den Menschen Orientierung und Zuversicht zu geben.

Ich freue mich auf Sie!

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Kulturwandel setzt Wandel der Führung voraus

Verschiedene aktuelle Umfragen, die alle managerseminare in seiner März-Ausgabe zitiert, belegen die These der Überschrift eindeutig. Auch wird klar, dass wir diesbezüglich kein Erkenntnis-, offenbar aber ein Umsetzungsproblem haben.

Im Rahmen der anstehenden digitalen Transformation sehen mehr als 50% der in einer Umfrage des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter befragten Führungskräfte den Wandel der Unternehmenskultur als die zentrale Aufgabe 2020 an.  Dabei sehen Sie für eine bessere Nutzung der mit der digitalen Transformation verbundenen Chancen vor allem digitale Kompetenzen und ein neues Mindset als hilfreich an. Digitale Kompetenzen kann man schulen, die Etablierung eines neuen Mindsets ist schon deutlich aufwendiger und langfristiger. Dabei sehen sich die Führungskräfte auch in der Verantwortung, ihre Mitarbeiter entsprechend weiterzuentwickeln.  Das aber heißt vor allem, den Mitarbeitern auch die Chance zum Experimentieren zu geben, womit automatisch einhergehen muss, dass diese auch Fehler machen dürfen. 39% der Befragten (und die anderen 61?) sehen denn auch die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur als notwendig an. Die Formulierung habe ich allerdings inzwischen so oft gelesen, dass die Frage auf geworfen werden muss, ob so wenige damit in der Praxis beginnen, weil vielleicht niemand weiß, was das ist. Wer allerdings weiter auf eine Legaldefinition dieses Begriffes wartet, der wartet ewig – eine positive Fehlerkultur muss schon jeder für sein Unternehmen selbst erarbeiten.

40% der Führungskräfte sind außerdem der Meinung, dass sich ihre Unternehmen gerne auf alteingetretenen Pfaden bewegen und es Innovationen deshalb schwer haben. Auch das ist vielleicht ein Glaubenssatz, den es in einem neuen Mindset zu hinterfragen gilt, wobei mich dann besonders interessieren würde, wer ganz konkret das denn ist: „unser Unternehmen“? (Bitte bringen sie sicherheitshalber alle einen Taschenspiegel mit.)

Fragt man die Mitarbeiter, wie dies das Beratungsunternehmen Korn Ferry in einer Studie mit mehr als 800 Teilnehmern getan hat, dann schneiden die Führungskräfte gerade im Bereich der Softskills aktuell eh nicht besonders gut ab.  Und zum Teil schließt sich hier auch ein erster Kreis zur Unternehmenskultur, denn gerade die menschlichen Defizite der Führungskräfte werden auch auf eine Unternehmenskultur zurückgeführt, die nicht auf Augenhöhe und Wertschätzung basiert und in der Fehler nicht als Lernchance, sondern für die Suche nach Schuldigen genutzt werden. Das aber sind genau die Kernpunkte, die in einem zukunftsorientierten und mitarbeitermotivierenden Mindset anders aufgeprägt sein sollten.

Konkret haben in der Korn Ferry Studie 58% der Befragten beklagt, dass sie sich durch ihre Chefs nicht ausreichend gefördert fühlen. 56% monieren, dass ihr Chef nicht motivieren kann und die „Lorbeeren“ gerne für sich einheimst – auch so ein Killerfaktor für ein zukunftsorientiertes Mindset.

Offenbar immer noch weit verbreitet hingegen ist die fachliche Qualifikation der Führungskräfte, denn 65% der Befragten führen aus, von ihren Chefs etwas gelernt zu haben. Das ist einerseits natürlich zu begrüßen, die wirkliche Kernaufgabe von Führung liegt in der Zukunft aber nicht im Fachwissen.

In der Summe führt dies denn auch dazu, dass nur die Minderheit der Mitarbeiter gerne mit ihren Chefs tauschen würde, nur ein Drittel kann sich vorstellen, in die Chefrolle zu schlüpfen.

Dies wäre vielleicht anders, wenn sich die Menschen stärker auf die Führungsaufgaben der Zukunft fokussieren würden.  Welche das sind, hat das Softwareunternehmen Skillsoft in einer internationalen Studie mit mehr als 500 Führungskräften untersucht und hebt als Ergebnis insbesondere drei Kompetenzen hervor: Innovationen fördern, Teamarbeit ermöglichen und coachen! Immerhin satte 70% der Befragten kamen zu diesem Ergebnis – ein Erkenntnisproblem haben wir also nicht, ein Umsetzungsproblem wohl schon.

Nur schockierende 6% sagen nämlich, dass die Führungskräfteentwicklung in ihrem Haus bereits an die neuen Anforderungen angepasst sei. Es liegt mir fern jemanden zu kritisieren, aber es muss erlaubt sein zu fragen, wann es denn mit einer zukunftsorientierten Führungskräfteentwicklung losgehen soll? Warten auf mehr Klarheit in der Erkenntnis, wie diese aussehen sollte, muss man jedenfalls nicht. Auf die Frage, warum es nicht weiter voran geht, wurden übrigens eine bestehende veränderungserschwerende Organisationstruktur und Zeitmangel genannt. Da weiss ich dann nicht mehr so recht, was ich dazu sagen soll. Zeit hat man nicht, die nimmt man sich – eine uralte Weisheit, die ich mich ja kaum zu schreiben traue. Und wer nicht irgendwann beginnt zu verändern, der darf sich auch nicht wundern, wenn er sich auch in vielen Jahren immer noch über eine Organisationsstruktur, die Veränderungen eher behindert, beklagen wird. Das ist allerdings das klassische Henne-Ei-Problem. Wie heißt es doch so schön? Erfolg hat drei Buchstaben: TUN!

Ich habe das nun schon mehrfach in Diskussionen mit Kunden und Kollegen vertreten und bin von dieser These absolut überzeugt. Im „neuen“ Mindset wird es vielmehr Spaß machen, Führungskraft zu sein – Netzwerker, Enabler, Coach, Partner auf Augenhöhe, befreit von starren Hierarchien und Entscheidungswegen. Macht das nicht Lust auf mehr – auf mehr Führung! Ich würde mir das wünschen!

Zum Schluss in eigener Sache, falls Sie jetzt den Impuls verspüren, unbedingt kurzfristig einen ersten Schritt in Ihrem Unternehmen TUN zu wollen:

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Positive Fehlerkultur…?

Fehler passieren, alle Menschen machen Fehler – so weit, so gut. Doch wie gehen wir mit Fehlern um? Das ist eine zentrale Frage, sowohl für die Fähigkeit eines Unternehmens, sich permanent weiterzuentwickeln und als lernende Organisation zu etablieren, als auch für die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Nur allzu oft nehmen heute viele Unternehmen vollmundig für sich in Anspruch eine “positive Fehlerkultur” zu haben, was natürlich wünschenswert wäre, denn viele agile Methoden wie etwas Scrum oder Design-Thinking legen es ja geradezu darauf an, aus Fehlern zu lernen.

Die Realität sieht leider anders aus, zumindest, wenn man dem “Future Organization Report 2019” glaubt, den managerseminare in seiner Februar Ausgabe 2020 zitiert. Demnach haben in dieser Umfrage unter ca. 500 Teilnehmern in Deutschland, Österreich und der Schweiz weniger als 20% angegeben, dass Fehler nicht gegen die Person verwendet werden. Nichtmal ein Drittel hatte das Gefühl, Risiken eingehen zu dürfen. Es ist damit leider nach wie vor offenbar wie immer: Wir suchen lieber Schuldige als Lösungen und bleiben lieber fehlerfrei auf der Stelle stehen, als die Chance zu nutzen Fehler als Chance zur permanenten Weiterentwicklung zu nutzen.

Das erinnert ein wenig an Diner for one: “The same procedure as last year…”.

Interessant ist, dass auch diese Umfrage wieder einmal den Schlüssel zum Erfolg den Führungskräften in die Hand gibt. Nach Meinung der Mehrheit ist nämlich deren Verhalten entscheidend für die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur. Je offener die Führungskräfte zu ihren Fehlern stehen und je mehr sie diese offen als Lernchance propagieren, desto eher werde sich eine positive Fehlerkultur entwickeln. Dem kann man natürlich nur zustimmen, denn dass die Führungskräfte eine entscheidende Vorbildfunktion auch in diesem bereich haben, ist völlig einleuchtend. Gerade beim Thema Fehlerkultur erscheint es jedoch auch wichtig, “ganz oben” anzufangen, denn ohne dass gerade das Topmanagement oder die Firmeneigner diese Philosophie mittragen und vorleben, wird es nicht gehen.

Angesichts der aktuellen Anforderungen, die junge Menschen heute an ihre Arbeit und Arbeitgeber stellen, erscheint eine konstruktive Fehlerkultur als eine der wesentlichsten Voraussetzungen überhaupt, um langfristig erfolgreich zu sein. Es gibt noch viel zu tun.

Führung im Wandel…?

Führung verändert sich, da sind sich wahrscheinlich alle einig. Agiles Arbeiten gewinnt an Bedeutung, klassische Führungsstrukturen und Hierarchien nehmen ab und die Generation Z stellt ganz neue Anforderungen an Ihre Chefs. So weit so gut, doch wie ganz konkret verändert sich Führung eigentlich?

Darauf gibt eine Umfrage, die der Softwareanbieter Kimble unter rund 1000 Personen in Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt hat, eine (von vielen möglichen) Antwort. Denn die Studie, die managerseminare in seiner Februar-Ausgabe zitiert, kommt zu dem Ergebnis, dass vor allem die Fähigkeit, andere – also seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – motivieren zu können, an Bedeutung gewinnt.

Damit fasst die Studie ein “heißes Eisen” an, denn schon immer wird heftig und mit unterschiedlichsten Argumenten diskutiert, ob es überhaupt Führungsaufgabe ist, Mitarbeiter zu motivieren oder ob eine intrinsische Motivation nicht zumindest weitgehend erwartet werden darf. Unter denjenigen, die Motivation als Führungsaufgabe bejahen, wird seit jeher noch viel leidenschaftlicher die Diskussion geführt, wie Führungskräfte denn motivieren können. Gehe ich jeden Morgen durch die Reihen und motiviere mit “Chacka-Rufen”? Wie motiviere ich denn die Mitarbeiter, die ich aufgrund räumlicher Distanz gar nicht persönlich antreffe? Motiviere ich über Geld und Prämien oder über frisches Obst und eine chice Kantine? Genauso spannend wird auch die Diskussion geführt, was wirklich langfristige Motivation ist und wie diese gegen eine eher kurzfristige Aktivierung abzugrenzen ist. Sollte die Studie richtig liegen, werden diese Diskussionen künftig wieder an Bedeutung gewinnen und wohl noch erheblich leidenschaftlicher werden.

Immerhin gibt die Studie auch einige Anhaltspunkte, welches Führungsverhalten Mitarbeiter motivieren könnte. Ich glaube, nur darum kann es im übrigen gehen:

Als Führungskraft kann ich mein Verhalten beeinflussen und ob meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses dann motivierend finden, das entscheiden diese ganz allein und jeder für sich. Motivieren kann man sich nur selbst, als Führungskraft kann man Rahmenbedingungen schaffen, die das begünstigen, mehr nicht. Aber welches Führungsverhalten begünstigt die Chance, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert zur Arbeit kommen?

Die Studie hat auch nach Wünschen der Befragten an Ihre Führungskräfte gefragt. Mehr Verantwortung stand dabei ganz oben auf den Wunschzetteln der Menschen. Außerdem wollten die Menschen nach ihrer Meinung gefragt werden und würden sich freuen, wenn auch die Chefs mal nach ihrer Unterstützung fragen würden.
Fazit: Ein neues Mindset muss her, wie im übrigen an dieser Stelle schon oft erläutert. Weg vom allwissenden Chef, der alles kann, alles entscheidet und sich in den Insignien der Macht “badet”. Menschen motiviert es, eine spannende Aufgabe zu haben, bei der sie einen sinnstiftenden Beitrag leisten können und ihre Fähigkeiten optimal einsetzen können. Das wiederum ist nun wirklich eine uralte Erkenntnis! Für Chefs heißt es also mehr denn je loslassen, machen lassen, eine hilfreiche Fehlerkultur entwickeln und Teil eines Teams auf Augenhöhe sein.

Ach ja, da sollten wir noch einen Blick auf die zweite wichtige Fähigkeit richten, die die Befragten in dieser Studie von Ihrem Führungskräften erwarten: Konstruktives Feed-Back geben können!

Das will ich mal unkommentiert lassen, denn gutes Feed-Back richtig geben zu können, sollte eigentlich eine selbstverständliche Kompetenz von Führungskräften sein. Dem scheint aber nicht so zu sein. Und klar dürfte auch sein: Ohne konsturktives Feed-Back keine positive Fehlerkultur und mit der heute in weiten Teilen der Unternehmen verbreiteten Fehlerkultur, die u.a. nach wie vor mehr nach Schuldigen als nach Lösungen sucht, keine Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es hängt eben alles zusammen.

Führungskraft, das ist ein spannender Beruf – viel Erfolg dabei!

Link zur Studie

Was Arbeitnehmer “happy” macht…

… ist für Arbeitgeber immer wieder eine wichtige Frage, wenn man davon ausgeht, dass Arbeitnehmer, die “happy” sind, auch motivierter arbeiten und damit bessere und effizientere Leistungen erbringen.

In seiner Januarausgabe 2020 geht managerseminare dazu auf zwei Studien ein, die aufzeigen, dass weder New Work noch die Schaffung einer “Wohlfühlatmosphäre” jeweils für sich alleine ausreichend sind, um auch tatsächlich bessere Leitungen der Arbeitnehmer zu erreichen.

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit aus dem Bundeswirtschaftsministerium hat über vier Jahre die Aussagen von etwa 7500 ArbeitnehmernInnen miteinander verknüpft.

76% der Befragten dieser Studien erklärten, sie fühlten sich gesund und wohl in ihren Unternehmen. Ein Drittel von Ihnen erbrachte deshalb aber kein höheres Engagement. Auf die Frage, wie man dieses steigern könnte, rückten – wenig überraschend -die Führungskräfte in den Vordergrund. Dabei wurden eine faire und direkte Kommunikation, das entgegengebrachte Vertrauen und ein klares Feedback als die wichtigsten Führungsaspekte genannt. Auch Kollegialität und die Möglichkeit zur eigenen Weiterentwicklung wurden als wichtige Aspekte, das eigene Engagement zu steigern, genannt.

Ohne die Bemühungen zahlreicher Firmen, die sich mit vielfältigen Aktionen um positive, zum “Wohlfühlen” geeignete Arbeitsbedingungen, eigene Fitnessbereiche und vieles mehr bemühen, kritisieren zu wollen, zeigt uns auch diese Studie wieder einmal, dass der eigentliche Schlüssel zum Erfolg, in den Händen der Führungskräfte liegt. Deren Auswahl, Aus- und Fortbildung ist also der wahrscheinlich renditestärkste Investionsbereich im Unternehmen überhaupt. Vielleicht ist das zumindest mal eine kritische Selbstreflexion wert, ob Ihre Investitionen in diesem Bereich noch stimmig sind?!

In einer zweiten Studie haben Ingo Hamm und Wiebke Köhler rund 1100 Mitarbeiter und Führungskräfte in Deutschland nach den Zufriedenheitsfaktoren befragt. Die wesentlichen Elemente von “New Work” wurden dabei deutlich seltener genannt als einige “alte Klassiker”, was zeigt, dass mit “New Work” alleine noch nichts zum Besseren gewendet ist.

Offenheit und Toleranz sowie das Thema “Fehlerkultur” bekamen 16% Nennungen und lagen damit “nur” auf Platz 19, aber immer noch vor einem coachenden Führungsstil (14%, Platz 20). Überraschend?

Nein, würde ich sagen, denn auf den TOP-Platzierungen liegen wieder einmal zwei der “Allzeit-Favoriten” der letzten Jahr(zehnte). Eine erfüllende, ich füge hinzu sinnstiftende, Tätigkeit, also die Aufgabe selbst wird als wichtigster Aspekt für Mitarbeiterzufriedenheit erlebt. Danach folgen erneut die Führungskräfte, diesmal mit der Ausprägung auf Fürsorge und authentische Führung.

Auch diese Erkenntnisse sind also nicht neu, sondern nur eine Bestätigung zahlreicher Umfragen zuvor. Die Aufgabe selbst ist oftmals der größte Zufriedenheitsfaktor überhaupt und das ist auch kein Widerspruch zu “New Work”. Eine sinnlose, langweilige und perspektivlose Tätigkeit macht eben niemanden glücklich, egal in welcher Arbeitsform wir ihr nachgehen. Zum Thema Führungskräfte ist alles gesagt.

Deutschland gehen die Führungskräfte aus

Deutschland steuert offenbar auf einen Mangel an Führungskräften zu, denn keiner will mehr führen!

Das jedenfalls legt eine aktuelle online-Umfrage der Boston Consulting (BCG) Group nahe, wonach in Deutschland nur 7% der Mitarbeiter in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition anstreben. Und auch wenn wir aktuell viele Trends zu selbstorganisierten Teams und Arbeitsformen haben, ohne Führung wird es auch zukünftig nicht gehen.

Für die Studie hat BCG mehr als 5000 Personen in fünf Ländern befragt (Deutschland, USA, Frankreich, Großbritannien und China). Die Ergebnisse sind alarmierend!

Noch schlechter sehen in Deutschland die Ergebnisse im Bereich der Selbständigkeit aus. Nur 6% der Befragten wollen künftig selbständig arbeiten – zum Vergleich: in den USA immerhin 29%.

Die Studie bestätigt damit erneut frühere Befragungen, demnach junge Menschen keine Lust mehr haben, Verantwortung zu übernehmen und Managementaufgaben auszuüben. Offensichtlich gilt – im Gegensatz zur Generation X – aktuell der Aufstieg in die Führungsebene nicht mehr als besonders erstrebenswert.

Neben dem allgemeinen Wertewandel, der die Gewichtung der Lebenszeit eher von Arbeit zu Freizeit verschiebt, dürfte dabei vor allem eine Rolle spielen, wie die eigenen Führungskräfte heute erlebt werden. Und da liefert auch diese Studie wieder einmal wenig erfreuliche Ergebnisse. Gerade mittlere Führungsebenen fühlen sich aufgerieben zwischen den diversen Anforderungen aus allen Richtungen und den zusätzlich oftmals in erheblichem Ausmaße vorhandenen Sachaufgaben. Gleich 28% der befragten Führungskräfte gaben an, am liebsten gar nicht mehr arbeiten zu wollen. Soweit – so bekannt, könnte man sagen. Neu ist allerdings, dass die Ebene des mittleren Managements inzwischen offenbar davon ausgeht, dass es ihre Führungsebene in Zukunft gar nicht mehr geben wird. Viele Befragte gaben an, dass ihre Ebene in Zukunft überflüssig sein wird.

Dazu kommt außerdem die Wahrnehmung, dass gegenüber früher der Managerjob schwerer geworden ist. Das glauben gleich 82%(!) der befragten Führungskräfte. Kaum zu glauben, aber damit sieht es in Deutschland sogar noch besser aus als in Frankreich (85%) und Großbritannien (83%). Mehr als ein Drittel (34%) deutscher Führungskräfte gaben an, überfordert zu sein und 64% sagten, sie seien häufig gestresst.

Überfordert, gestresst, zerrieben zwischen Fach- und Führungsaufgaben, das ist offenbar das Bild, das viele Führungskräfte ihren Mitarbeitern heute vermitteln. Hätten Sie Lust auf so einen Job und das wahrscheinlich auch noch mehr als 60 Stunden pro Woche? Ich finde es sehr nachvollziehbar, dass die junge Generation nicht mehr führen und keine Managementverantwortung mehr tragen will.

Aber wie immer im Leben – alles hat auch eine positive Seite. Da es – allen Selbstorganisationstrends zum Trotz – in absehbarer Zeit ohne Führungskräfte nicht gehen wird, haben diejenigen, die sich bewusst für eine Führungsaufgabe entscheiden, aufgrund geringerer Konkurrenz besonders gute Entwicklungs- und Aufstiegschancen.

Und ich stelle den aktuellen Erkenntnissen einmal bewusst vier Thesen entgegen, warum es gerade in Zukunft Spaß machen wird, Führungskraft zu sein:

  1. Selten waren Mitarbeiter so gut ausgebildet wie heute. Immer wieder werden Freiräume in der Aufgabenerledigung eingefordert. Eine Ergebnisorientierung rückt immer mehr in der Vordergrund. Wer bereit ist, Freiräume zu geben, kann auf motivierte Mitarbeiter setzen, die viel voranbringen und erfolgreich gestalten, aber eben selbst nicht führen wollen.
  2. Fachwissen verliert dramatisch an Bedeutung – für Führungskräfte. Sachaufgaben gehören auf die Mitarbeiterebene und dieser Trend beschleunigt sich. Die Führungskraft von morgen wird mehr Zeit für wirkliche Führung haben.
  3. Vielen Führungskräften fällt es schwer, Entscheidungen zu treffen – sie könnten ja Fehler machen. In Zukunft werden immer mehr Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Kompetenz für das Thema am ausgeprägtesten ist: direkt in den selbstorganisierten, autonomen Teams. Die Führungskraft von morgen wird also mehr Netzwerkmanager und Motivator und weniger “einsamer” Entscheider sein.
  4. Befehl und Gehorsam sind out, Unterstützung, Augenhöhe und Miteinander sind in!
    Die Führungskraft von morgen ist gleichberechtigter Partner, Coach und (Team-) Entwickler. Da kommen ganz neue spannende Aufgaben auf die Führungskräfte zu, die Spaß machen und auch eine persönliche Weiterentwicklung darstellen – das sollte doch reizvoll sein. Der BCG Studie nach werden Führungskräfte heute noch als Menschen wahrgenommen, die in erster Linie inhaltlich arbeiten, Arbeit koordinieren und Entscheidungen treffen. Von dieser Rolle wird nicht viel übrig bleiben und die neue Rolle verspricht deutlich attraktiver zu werden.

Fazit:

Es lässt sich aktuell nicht wegdiskutieren – Führungskraft wird vielfach nicht als angenehmer Job erlebt und es verwundert kaum, dass immer weniger Menschen eine solche Aufgabe anstreben. Dies eröffnet besonders gute Chancen für diejenigen, die sich bewusst für Führung entscheiden und bereit sind, sich mit den aktuellen Trends zu einer modernen Führungskraft zu entwickeln: eher Teamplayer als Patriarch, eher Coach als Entscheider, eher Netzwerker als Wissenshorter.

Könnte Spaß machen? Finde ich auch!

Führungskräfte verschulden die meisten Kündigungen

Diese Erkenntnis ist nicht neu, weshalb man eigentlich meinen sollte, dass sich diese Statistik irgendwann einmal verbessern könnte. Offenbar nicht bei uns in Deutschland, denn auch in einer aktuellen Studie, die Compensation Partner mit rund 1000 Befragten durchgeführt hat, ist erneut mangelnde Wertschätzung durch die Führungskraft mit 45% der häufigste Kündigungsgrund.

Quelle: managerseminare 8/2019

Genauso interessant ist allerdings auch, was denn die Arbeitnehmer motiviert zu bleiben. Da nämlich tauchen die Chefs wieder auf, denn ganz oben stehen ein gutes Verhältnis zur eigenen Führungskraft und eine positive Atmosphäre im Team. Erst danach folgen Arbeitsplatzsicherheit und ein als gerecht empfundenes Gehalt.

Wie schon so oft, belegt damit auch diese Studie zwei Kernaussagen, die ich häufig genannt habe: Die Führungskräfte haben positiv wie negativ den Schlüssel zum Erfolg der Unternehmen in der Hand, denn ihr Verhalten prägt Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit wesentlich. Als zweite Kernaussage wird wieder einmal die Rolle des Geldes als klassischer Hygienefaktor belegt – Gehalt muss als angemessen empfunden werden, sonst werden die Menschen unzufrieden. Wird es als angemessen empfunden, dann führt ein Mehr an Gehalt nicht gleichzeitig zu einem Mehr an Motivation.

Wie könnte ein Fazit daraus lauten?

Ich versuche es mal damit: Investieren Sie lieber in die Qualität Ihrer Führungskräfte als Gehaltserhöhungen mit der Gießkanne auszuschütten.

Psychische Belastungen der Arbeitnehmer sind gestiegen

Wie steht es mit den psychischen Belastungen der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz?

76% der befragten Führungskräfte gehen in einer aktuellen Studie der Dekra davon aus, dass diese heute größer sind als noch vor 10 Jahren und sich negativ auf die Leistung der Arbeitnehmer auswirken.

Ein solches Bild können wir leider tendenziell auch aus unseren Coachings bestätigen. Mitarbeiter fühlen sich zum Teil gar verfolgt, abgewertet und unter Druck gesetzt.

75% der 300 befragten Entscheider aus dem Bereich Personal und Arbeitsschutz waren zudem der Meinung, es sei Aufgabe des Arbeitgebers, sich um die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer zu kümmern.

Wie schon in so vielen Befragungen folgt nun auf die Theorie die Praxis und in der bieten nur etwa 33% der Unternehmen Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung an.

Und gefragt, wie man denn die Situation im eigenen Unternehmen einschätze, kamen nur 50% der Befragten zu dem Ergebnis, dass auch im eigenen Unternehmen die psychischen Belastungen der Arbeitnehmer gestiegen seien. Tja, es sind eben immer die anderen…

Für alle die, die immer noch überlegen, ob sie sich dem Thema psychische Belastungen stellen sollen, sei nur kurz in Erinnerung gerufen:

Quelle: BKK Gesundheitsatlas 2017

Die durchschnittliche AU-Dauer einer Atemwegserkrankung beträgt ca. 6 Tage, die einer psychischen Störung ca. 34 Tage. Klassische Burn Out Kandidaten erreichen oftmals auch ein halbes Jahr oder mehr.

Daher unser Appell: Wegschauen ist keine Lösung – sensibilisieren Sie Ihre Führungskräfte und packen Sie das Thema an!